창업을 한지 어느덧 3년이 지났더라고요. 돌이켜보면 수 많은 일들이 있었습니다. 좋은 일, 안 좋은 일, 신나는 일, 후회스러운 일. 뭐, 말 그대로 희노애락이 있었고, '롤러코스터'를 타듯이 업다운(up&down)이 있었습니다. 많은 일들이 있었지만, 누군가가 그 중에서 가장 잘한 것 하나만 꼽으라고 하면, 생각보다 답이 쉬운 것 같습니다. 그것은 바로 '좋은 사람'들과 함께 하는 것을 가장 중요하게 생각했다는 것이죠. 그리고 좋은 사람을 합류시키기 위해서 계속 노력했고. 


교과서적인 얘기처럼 들릴 수 있지만, '실력'이 있고, '진정성'이 있는 좋은 사람들과 함께 하면 많은 문제들이 해결됩니다. 사실, 시장환경은 1년 후도 내다보기 힘들 때가 많잖아요. 저희가 속해 있는 소프트웨어 산업에서는 특히 더 그렇고요. 하지만 좋은 사람들이 머리를 맞대면 결국 답을 찾아내더라고요. 그리고 잘 생각해보면 스타트업의 경쟁력이라는 것도 좋은 사람들이 한방향으로 힘을 합칠 때 나오는 어마어마한 결과 아닐까 싶기도 합니다. 


벤처투자는 다를까요? 뭐 그렇지 않다고 생각합니다. 사실, 미래를 예측하는 것은 너무 어렵습니다. 그렇기에 저희는 의미 있다고 생각하는 분야별로 '좋은 사람'에게 투자를 했습니다. 패션, 컨텐츠 서비스, 소셜, 커머스, 헬스케어, 게임 등. 그리고 좋은 분들이라는 것을 알기에 그냥 믿고 기다렸습니다. 그 분들이 답을 내실 수 있는 가장 훌륭한 분들이기에. 그랬더니 역시나 좋은 성과를 내시더라고요. 케이큐브 패밀리 안에는 상장(IPO)을 바로 하실 수 있는 정도로 수십억씩 이익을 내는 곳도 여럿 있고, 저희가 투자한 기업가치보다 수십배 성장한 곳들도 여럿 있습니다. 투자할 때 이렇게 잘 될 줄 알았냐? 몰랐습니다. 그냥 좋은 분들에게 투자하니깐 이렇게 결과가 나오더라고요.


그리고, 간과하기 쉬운 것이 하나 있는데, 보통 사람은 하루의 대부분의 시간을 일터에서 보냅니다. 그렇기에 '좋은 사람'들과 함께 하는 것은 너무나도 큰 축복이고 누가 뭐래도 이것이 가장 중요하다고 생각합니다. 


해서 창업을 하시려는 분들께 딱 한 말씀만 드리면, 결국 좋은 사람들과 함께 하라는 것입니다. Surround yourself with great people, great people that are talented, great people that you would love to spend time with, great people that you could trust. 그러면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각합니다. 어차피 답은 1-2년 안에 나오는 것이 아니고 훨씬 긴 여정을 함께해야 하는 것이니.





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Posted by jimmyrim

많은 분들께서 직전에 쓴 '공동창업자(co-founder)의 이탈에 관하여'라는 글에 공감을 해주셨는데, 그래서 실제로 이런 일이 벌어지면 어떻게 해야 하는 것이냐라는 생각이 들겁니다.


하지만 너무 아쉽게도 결론부터 얘기하면, 이런 일이 일어난 후에 어떻게 할 것이냐는 답이 없고요, 이런 일이 일어나지 않을 것이라고 굳게 믿어도 '만일'을 대비하여 공동창업자끼리 '동업계약서'를 쓰는 것이 유일한 해법이라고 생각합니다. (정말로 이것밖에 답이 없냐고 물으실 수 있겠지만, 그렇습니다. 소유권을 갖고 있는 주식을 '정'에 호소해서 달라고 할 수는 없을 거잖아요)


공동창업자가 이탈을 한 것 자체로 멘붕이고 너무 힘든데 사실 이것이 최악이 아닙니다. 만일 싸우고 나가서 사이가 안 좋다면? 사이는 엄청나게 안 좋은데, 수십퍼센트의 의미 있는 지분을 들고 그대로 나간다면? 상상만 해도 끔찍한 일일 것입니다. 퇴사를 한 사람이 유의미한 지분을 갖고 나간다면, (i) 향후에 벤처투자자들로부터 투자를 유치하려고 할 때에도 이것이 이슈가 될 것이고, (ii)  내부 구성원들로부터 '아니, 나간 사람은 저렇게 지분을 많이 갖고 있고 저는 이렇게 적은 것이 불공평한 것 아니예요? 저희는 나간 사람 잘 되게 해주려고 열심히 해야 하는 거예요?' 같은 얘기를 듣게 될 가능성이 높고, 그러다 보면 멤버들 동기부여가 잘 안될 것이고 팀에 이슈가 생길 가능성이 높겠죠.


그래서, 유일한 해법은 나가는 것을 막진 못하더라도, 나갈 때 지분은 최대한 내려놓고 가게끔 공동창업자들끼리 도원결의를 할때 약속을 하는 것일 것입니다.


가장 이상적인 방법? 이런 것은 존재하지 않습니다. 또 오래 일했는데 무조건 다 내려놔야 하는지에 대해서도 논란의 여지가 있고요. 해서 공동창업자들끼리 논의해서 정하는 것이 맞는데, 고려해야 할 요소와 제가 본 사례들을 좀 적어보도록 하겠습니다.


-가장 강한 조항은, (일한 기간에 관계 없이) 나간 사람은 무조건 모든 지분을 '액면가'에 내려놓고 나간다가 될 것입니다


-5년 이내에 나갈 때에는 모든 것을 내려놓되, 그 이후에 나가는 것에 대해서는 지분을 유지하도록 한다는 수준의 동업계약서도 본적이 있습니다


-실리콘밸리의 vesting 컨셉을 따라하는 경우도 요즘에 가끔 보입니다. 1년을 근속해야지만 지분에 대한 권리가 생기되, 13개월차부터 매월 1/48씩 해당 지분에 대한 권리를 갖게 되는 것입니다. (실제 그렇게 주식을 발행하는 것이 아니라, 계산을 그렇게 한다는 것입니다)


-경우에 따라서는 '액면가'가 아니라 '공정한 가치'를 산정해서 내부자들이 해당 주식을 사게끔 하는 계약을 보기도 했습니다. 


뭐가 가장 이상적일지는 답이 없을 것이긴 한데, 한국의 투자자들이 미국의 투자자들보다 지분이 외부에 있는 것을 더 민감하게 생각하는 것을 고려해보면, 실리콘밸리 스타일보다는 조금 더 강하게 가는 것도 적극 고려해볼 수 있을 것 같습니다. 그리고 공동창업자들의 지분거래는 '이사회'를 통해서만 이루어질 수 있다고 '정관'에 넣는 케이스도 있으니 참고하시기 바랍니다. (공동창업자 중 한명이 뜬금없이 제3자 외부인에게 자신의 지분을 매각하는 것을 막기 위한 조항)


마지막으로, 또 생길 수 있는 이슈로, 이탈자의 지분은 누구를 줘야 하나도 이슈일텐데,

-리더십을 발휘하는 대표이사에게 줘야 한다는 주장도 있고 (그닥 권장하지 않습니다)

-남은 공동창업자들이 기존 지분율대로 나눠 갖거나, 현재 시점에서 냉정하게 판단해서 공동창업자들의 '기여'를 다시 산정해보고 그에 맞지 않는 사람들에게 나눠주기도 하는데, 

-가장 이상적인 것은, 기존에 지분을 갖고 있지 않던 멤버들에게 의미 있게 나누어주는 한편, 새롭게 합류할 특급 인재에게 줄 용도로 쓰는 것이라고 생각합니다. 


지분에 대해서 논의를 하는 것도, 동업계약서를 쓰는 것도 참 한국 문화에선 쉽지 않은 일이라는 것은 알지만, 그럼에도 불구하고 꼭 해야 한다는 (그러지 않고 나중에 후회한다고 하신 기업가분들을 너무 많이 비ㅘ서요) 말씀 드리면서 글을 마칩니다. 



ps. 이익을 의미 있게 내고 있는 스타트업의 경우에는 주식을 낮은 가격으로 거래할 때 증여세가 나올 수 있답니다. 




 

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Posted by jimmyrim

공동창업자(co-founder)의 이탈. 이것만큼 스타트업 대표에게 '멘붕'을 주는 일은 없을 것입니다. 만감이 교차할 것이고, 힘이 쫙 빠지기도 할 것이고. 생각하기도 싫은 이런 일을 왜 블로그 주제로 쓰냐 하실 수도 있지만, 실상은 자주 있는 일이랍니다. 정말로 너무 자주.


저랑 미팅을 하고 나서 바로 투자로 이어지지 않더라도 종종 메일로 소식을 업데이트 해주시는 분들이 꽤 됩니다. 그러다가 1년이 지나고 어찌어찌해서 또 만나뵙게 될 때 제가 항상 묻는 첫번째 질문이 "팀은 그대로 잘 있어요?" 입니다. 그만큼, 그대로 유지되는 일을 많이 못봤기 때문입니다.


도원결의를 한 공동창업자의 이탈. 사실 업계와 언론에서 회자되는 스타트업들도 이런 경우가 종종 있습니다. 굳이 얘기하지 않아서 그렇지. 분명히 처음 시작할 때의 멤버는 저 구성이 아니었는데, 못 보던 분이 공동창업자라고 얘기를 하는 경우도 종종 보입니다. 여기서 뭐가 좋다 나쁘다를 말씀드리는 것이 아니라, 그만큼 자주 있는 일이라는 것입니다. '나는 해당사항이 없겠지'라고 생각하지 말자는. (사실, 케이큐브가 팀을 중심으로 투자를 하는데도 불구하고, 저희 패밀리 중에서도 공동창업자의 이탈이 생긴 경우가 아주 없지는 않습니다. 얼마전에 세어봤는데, 좀 되더라고요)


나간 사람이 잘못이냐 혹은 의지가 약한 것이냐... 아니면, 스타트업 대표가 제대로 비전을 못 심어줬고 리더십을 발휘하지 못했기 때문에 나간 것이니 리더의 잘못이냐... 뭐 이런 얘기를 하는 것은 의미 없을 것 같습니다. 그냥, 스타트업은 힘들기 때문에 나가는 것입니다. 생각처럼 바로 성공의 모습이 보이지 않는데 현실적인 이유들은 생기기 때문이죠 (현실적인 이유들은 많습니다. 보통, 결혼을 한 사람들은 경제적인 이유도 한 가지이고, 어린 학생들은 생각이 변하기도 하고. 그래서 갑자기 유학을 가겠다는 사람도 있고. 뭐 여자친구/남자친구가 반대해서 그만두는 사람도 있고...) 


공동창업자의 이탈은 의외로 자주 있는 일이니깐 너무 상심하지 마셔라라는 위로도 드리고 싶은 것이 글을 쓰는 취지이기도 하지만, 그때 겪어야 하는 어려움, 특히 정신적 스트레스는 말로 설명할 수 없기에 이왕이면 겪지 않는 것이 좋을 것이고, 결국 또 다시 '팀이 가장 중요하다'로 돌아가게 됩니다.


그러면 어떻게 공동창업자/팀을 구해야 하는가? 또 다시 정답은 없겠지만,

-역시나 가장 좋은 것은 예전에 함께 '일'을 해보면서 손발을 맞춰봤던 사람들이겠죠? 함께 일을 해봤다면 그 사람이 일을 할 때 어떻게 하는지 알 수 있으니깐요 (그냥 오랫동안 알던 술친구는 좋은 술친구일 수는 있지만 막상 일을 할 때는 다를 수 있죠)

-여기서 일은 꼭 사회생활/직장에서의 일만은 아닐 것입니다. 대학생이라면, '조별과제'를 할 때 만났던 사람일 수도 있고, 동아리를 하면서 어떤 사람이 일을 추진해나가는 것을 볼 수도 있고요.

-만일 이렇게 직접적으로 일을 함께 해본 사람이 딱히 떠오르지 않는다면, '내가 믿는 실력도 있는 사람'에게 추천을 받는 것도 방법이겠죠 (나를 제대로 알고 있고 좋은 사람이라면 엄한 사람을 소개해주지는 않을테니)

-근데 이것도 힘들다. 그러면, '내가 지금 스타트업을 할 때가 맞는가?'라는 것을 잠시 고민해주셨으면 좋겠고, 그래도 하고 싶다면 역시나 무식하게 다 찾아보는 수 밖에요. 스타트업 모임도 나가고, 학교/직장 선후배들도 찾아다니고... 그런데 이렇게 잘 모르는 사람과 스타트업을 하게 되었을 때에는 '빨리 일을 함께 해볼 것'을 권합니다. 합숙을 할 수 있으면 합숙이라도 해서, 계속 토의도 하고 일도 해보고, '좋은게 좋은거지'라고 하지 말고 '의견'을 내면서 부딪혀도 보고. 그래야지만, 이 사람들과 최소 3년에서 5년 이상을 함께 할 수 있는지를 알 수 있겠죠.


좋은 사업 아이템을 찾아서 시장에 빨리 내놓는 것보다 좋은 공동창업자/팀을 찾는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 스타트업은 절대 1년 안에 성공하고 그런 것이 아니니깐. 오랫동안 뛰어야 하는 마라톤이니깐...





ps. 공동창업자가 이탈을 하면 회사는 무조건 어려워지냐? 꼭 그렇지는 않습니다. 스타트업 월드에는 '정답'이 항상 없잖아요. 공동창업자가 이탈을 하고 멤버들이 마구마구 변했음에도 불구하고 끝내 의미 있는 성과를 내시는 분들도 계시더라고요. (참고로 저희 패밀리에도 대표이사를 제외한 공동창업자분들이 모두 이탈을 했음에도 끝내 의미 있는 성과를 내신 분도 계시답니다) 


ps2. 공동창업자 이탈이 있을 때 어떻게 프로세스를 밟으면 좋을지에 대해선 나중이 기회가 되면 써볼게요. (해당글로 바로가기)





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Posted by jimmyrim



최근에 사업계획을 수립하면서, 경쟁이 아닌 '본질'에 대해서 생각을 많이 하게 되었습니다. 그러면서 업계가 케이큐브 및 투자회사들에게 바라는 것은 무엇인지, 현재 업계에서 꼭 필요하지만 부족한 것은 무엇인지, 케이큐브가 가장 잘할 수 있는 것은 무엇인지, 케이큐브스러움이 무엇인지 많은 분들께 말씀도 듣고, 또 내부에서 논의도 해보았습니다. 그러다 보니 자연스럽게 한 가지가 떠오르더라고요. FIRST MOVER!


케이큐브의 지난 2년을 돌이켜보면, 남들이 잘 가지 않는 길을 걸어왔던 것 같습니다. 남들과 굳이 다르기 위해서 노력한 것이 아니라, 저희가 믿는 것이라면, 남들이 가지 않는 길이더라도 가보자는 그런 마음가짐이었던 것이죠. 그러다 보니, 2012년 4월에 업계 최초로 벤처1세대 분들의 자금을 출자 받아서 115억원 규모의 민간 펀드를 조성했고, 벤처를 이해하시는 분들이 출자를 해주셨기 때문에 제품/서비스가 존재하지도 않은 상황에서 팀만 보고 공격적으로 투자를 할 수가 있었습니다. 전세계 VC들 중에 유례없이 투자 받은 회사 CEO들이 매월 모여서 자신들의 노하우와 고민을 공유하고 도움을 주고 받는 Family Day를 정례화 했고, 또 온라인/모바일상에서 투자 받은 회사들끼리 정보를 공유하고, 질문을 하고 답을 할 수 있는 플랫폼을 만들었습니다. 그러다 보니 조금씩 조금씩 케이큐브스러움이라는 것이 만들어진 것 같습니다. 


그리고 또 논의를 했습니다. 지금까지 잘하고 있던 것들은 더 잘하면 되고, 안 하고 있던 것들 중에서 케이큐브스럽게 잘 할 수 있는 것은 무엇일까? 많은 논의 끝에 결론이 나왔습니다. 그래서 발표합니다. 


저희는 IT 기술기반기업들에 대해서는 문턱을 더욱 낮춰서 '묻지마 투자'를 진행하기로 했습니다. 저희가 운용하고 있는 자금(펀드)의 일정부분을 아예 떼어 놓았습니다. 그래서 이 범위 안에서는 그냥 투자해드리자. 기술적 우위에 대해서 너무 분석하려고 하거나 깊이 이해하려고 하지 말고, 그냥 세상을 더 이롭게 만드는 기술이라는 것만 확인하고, 열정이 있는 좋은 팀이라는 것만 확인을 한다면 그냥 투자해드리자. 복잡한 절차나 투심 프로세스 없이 가자. 그래서 예를 들어 오전 10시에 저랑 미팅을 하고 나서 점심에 투자확정이 날 수도 있습니다. 이런 기술기업 '묻지마 투자 프로그램'을 공표하고 정말로 실행을 하다 보면, 대한민국에 숨어 있던 특급 기술인력들이 창업을 하는 것을 더욱 더 진지하게 고민하실 수 있을 것이고, 그것이 케이큐브가 생태계에서 할 수 있는 의미 있는 역할이라고 생각을 합니다.


그렇다면 뭐가 IT 기술기반기업이고 왜 기술기반기업이냐고요? 기술기반기업이라는 정의를 명확히 내리기 어려운 것은 인정합니다. 시장조사 전문 업체 가트너(Gartner)에서 매년 선정하는 유망기술들도 분명히 기술기반기업들일 것입니다.  업계에서 회자되는 Internet of Things, Big Data, Machine Learning, Image/Things Recognition, Gestural Interface, Real time analysis 같은 컨셉도 좋습니다. 그런데 사실 전 미래기술 전문가도 아니고 그것을 제대로 예측하지도 못합니다. 그렇지만 제가 아는 것 하나는 확실히 있습니다. 저 역시 공대생이었기에, 대학/대학원을 다닐 때 '기술로 세상을 바꿀 수 있다'고 믿던 수 많은 특급 인재들이 있었던 것은 알고 있습니다. 그 친구들이 대학/대기업/연구소로 진출을 하면서 열정이 조금씩 식고, 그러면서 그냥 일반 회사원이 되어가고 있다는 것도 알고 있습니다. 그래서 그 부분은 정말로 아쉽습니다. 저는 한국의 특급 인재들이 자신이 오랜기간 동안 연구했던 기술을 기반으로 세상을 더 이롭게 만들어줬으면 좋겠습니다. 그래서 케이큐브가 자그마한 디딤돌이 되어드릴까 합니다.


투자프로그램에 대해서 조금 더 설명을 해드리면, 저희는 문턱을 완전 낮춰서 1억~2억원 정도를 투자해드리는 구조로 갈 것이고, 저희에게 투자를 받으시면, 케이큐브가 정부에서 지정한 '글로벌 시장형 창업사업화 R&D사업' 운영기관이기 때문에 추가적으로 5억원 이상을 지원 받으실 수 있습니다 (현재 3년에 걸쳐 5억원을 지원해주는 구조인데, 앞으로 9억원 정도까지 늘어날 예정이라고 합니다) 쉽게 생각해보면 3년동안 약 10억원을 확보할 수 있는 것이죠


한국의 대학, 연구소 등에 계신 석박사 기술인력분들께 여쭤봅니다. 5년, 10년, 15년동안 연구하셨던 그 기술이 세상을 더 좋게 만들 수 있다고 믿으십니까? 그렇다면 편하게 연락주세요. 기술개발만 신경쓰시면 되고 자금을 비롯한 나머지 부분들은 저희가 측면 지원해드리겠습니다. 보유하고 계신 기술들을 사업화하려고 고민하시는 대학, 연구소 관계자분들께서도 편하게 연락주십시오. 더 많은 분들을 만나뵙고 실질적으로 일이 되려면 저희가 무엇을 더 해야 하는지 말씀 듣고 유연하게 대처해보도록 하겠습니다.


사실 앞이 그렇게 잘 보이진 않습니다. 저희가 이렇게 묻지마 투자해드리는 자금이 나중에 얼마로 회수가 될지도 잘 모르겠습니다. 그렇지만, 하나는 확실합니다. 저는 대한민국의 특급 기술인력들의 능력을 믿습니다. 그래서 그 분들께서 분명히 저희가 투입한 자본보다 더 큰 부가가치를 만들어내실 수 있다고 확신합니다. 그래서 해보려고 합니다. 많은 관심 부탁드립니다.





ps. 아직 발표는 할 수 없지만, 이미 투자가 확정된 몇 개의 팀이 있습니다. 조만간 발표해드릴게요. 그리고 3개월, 6개월 정도 지나고 나면, K Cube Family Day에서 석박사 CEO들이 바글바글 모여 있는 모습도 보실 수 있을 것이라고 기대해봅니다. 별도로 아예 K Cube R&D CEO 모임을 할 생각도 있습니다. 서로 밀어주고 끌어주고 협력하는 그런 모임을 :)


ps2. 기술기반기업 프로그램에 지원하시는 별도의 창구는 없습니다. 저희 홈페이지 살펴보시고 사업계획서 제출하는 이메일 bplan[at]kcubeventures.co.kr 로 팀(team)에 대한 상세 소개와 함께 기술에 대한 간단소개를 보내주시면 되겠습니다. (R&D 프로그램 지원하다고 본문에 간단히 적어주시고)



jimmy[at]kcubeventures.co.kr



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Posted by jimmyrim




스타트업 월드에서도 '글로벌(Global)'이 큰 화두입니다. "우리는 처음부터 글로벌 서비스를 지향합니다"라고 말씀을 주시는 창업자들도 생기고 있고, 정부 주도로 실리콘밸리 연수를 시켜주는 프로그램도 있습니다. 이 외에도 해외 진출을 도와주는 프로그램, 해외 진출 컨퍼런스, 시상식 등이 여기저기서 진행되고 있습니다. 


총론적으로는 매우 좋은 현상이라고 생각합니다. 상대적으로 작은 한국 시장의 한계를 극복할 수 있는 '시발점'이 될 것이고, 한국의 인재들에게 좋은 '경험'을 제공하는 긍정적 효과가 있을 것이고, 이 모든 것이 스타트업 월드의 '자산'이 될 것이기 때문에 길게 보면 무조건 좋다고 봅니다. 


그런데 '각론'으로 들어가면 많은 고민이 생깁니다. 각론으로 들어가면 좋지 않다고 하려고 하는 것은 아닙니다. 전, '한국 스타트업의 글로벌 진출이 가능한가?'와 같이 크고 모호한 질문을 좋아하지 않습니다. 왜냐하면 예/아니오로 답을 할 수 있는 성격의 질문이 아니기 때문입니다. 개별 기업이 처한 상황이 모두 다른 상황에서 대결론을 내리는 것은 쉽지 않습니다. 그런데, 한국이냐 해외냐라는 관점이 아니냐의 관점이 아닌, 가장 교과서적이고 기본적인 '해당 분야에서 성공하기 위해 필요한 요인들은 무엇인가?'와, '그것을 우리 회사는 갖고 있는가?'를 고민하다 보면 의외로 쉽게 답이 나오기도 합니다. 남들이 글로벌이라고 하던 말던, 각자는 자신이 처한 상황에서 '우리 기업은 성공할 수 있는가'만 냉정하게 보면 되는 것이라고 생각합니다. 그리고, 그렇게 생각하다 보면 (정답은 아니지만) 분야별로 '경향'은 좀 보이기도 합니다. 글로벌 진출이 상대적으로 유리한 분야를 순서대로 두서 없이 적어보면,


*기술기반 기업

-여기서 말하는 기술이란, "우리 팀은 기술력이 있기 때문에 좋은 서비스를 빠르게 만들 수 있습니다"에서의 기술이 아닙니다. 하드코어 기술을 얘기합니다. 예를 들자면, 음성인식, 이미지 인식, 모바일을 혁신적으로 변화시켜줄 부품기술 등

-다시 얘기하면, '테스트'가 가능하다는 뜻입니다. 이미지 인식이라면 100만장의 동일한 이미지를 누가 더 잘 인식하는지를 테스트 하면 되고, 모바일에 들어가는 부품도 마찬가지로 비교 테스트가 가능합니다.

-이런 기업의 경우, '세계 최고의 기술력'을 보유하고 있는 팀이 있다면, 국가는 중요하지 않다고 생각합니다. 그런 기술이 실리콘밸리에 있던, 이스라엘에 있던, 한국에 있던, 인도네시아에 있던 좋은 기술이라면 당연히 쓰일테니깐요.


*게임

-기술기반기업보다는 '현지화'에 대한 고민이 필요합니다. 북미의 앱 랭킹을 보고 아시아의 앱 랭킹을 보면 다른 경향이 눈에 띕니다. 그럼에도 불구하고, 글로벌 가능성이 가장 많은 곳 중에 하나 아닐까요? 뭐 조금 더 솔직한 얘기를 하면, 게임이 한국 SW 업계에서 가장 경쟁력 있지 않나요?

-게임은 결국 '재미'를 추구하는 '인간의 본성'을 건드리는 것이기에 정말로 재미 있는 게임을 만든다면 글로벌에서 충분히 통할 수 있는 것이죠. (실제로 온라인 게임 시절에 한국 게임들이 글로벌에서 매우 큰 성과를 냈잖아요. 특히 아시아에서)

-개인적으로는, 한국의 모바일 게임들이 전세계에서 큰 활약을 할 것이라고 믿습니다.


*유틸리티 서비스

-여기서 유틸리티 서비스라고 하는 것은 일종의 '에버노트'와 같은 서비스들을 말합니다. 전세계인들에게 소구할 수 있는 '공통의 니즈'를 공략하는 것이기 때문에 이론상 글로벌이 가능합니다.

-그런데 잘 생각해보면, 유틸리티 서비스들은 두 가지 어려운 점이 있습니다. (1) 유틸리티의 특성상 크게 차별화 시키기 어려운데, 글로벌에서 자본력이 뒷받침 되는 회사들과 경쟁해야 한다는 것과 (2) 해당 서비스로 돈을 벌기가 조금 어렵다는 점?


*각종 소셜 서비스? 대부분의 서비스들?

-우리가 자주 하는 얘기가 있죠. "페이스북보다 싸이월드가 먼저인데 아쉽다... 그때 제대로 해외 진출을 했으면 얘기가 달라졌을텐데..." 전 그렇게 생각하지 않습니다. 페이스북이 막 시작할 단계에 동일하게 싸이월드도 미국 진출을 했고 자금도 천억원 이상을 쏟아 부었어도 페이스북이 완승했을 것이라고 봅니다. 그리고 완승을 따질 것이 아니라, 싸이월드가 유의미한 성과를 내지 못했을 것이라고 봅니다. 싸이월드를 만든 사람들이 그대로 해외에 나가서 사업을 했다면... 

-서비스라는 것이 참 미묘합니다. 99% 똑같은 것 같은데 정말 디테일한 한 가지 때문에 한 서비스는 사랑을 받고 다른 서비스는 그렇지 못합니다. 1%의 차이가 시장점유율 30%, 아니 그 이상의 격차를 벌이기도 합니다. 이유는 설명하기 힘든데, '그냥 이게 더 좋아'가 되는 것이 서비스입니다.

-거창하게 논의되는 문화, 잘 모르겠습니다. 그런데, '유저에 대한 이해도'가 확연하게 차이가 난다면 경쟁하기 어렵지 않을까요? 미국 사람들이 통상적으로 하는 어떠한 행동을 한국 기업가들은 리서치를 해서 그것을 알아야 한다면 이미 열위에 있는 것 아닐까요?

-중국에서 만든 일부 웹게임, 아니면 일부 해외 서비스 중에서 '번역'이 엉성하게 된 서비스를 써보신 분들은 좀 이해가 가지 않으세요? 뭔가 열심히 서비스를 쓰려다가 메세지가 떴는데 엉성한 우리말로 적혀 있다. 그러면 '몰입도'가 확 떨어지지 않나요? 이런 작은 것 하나하나가 서비스의 성패를 결정하는 것이기 때문에, 그렇게 녹록치는 않습니다

-물론, 항상 예외 경우가 있고, Viki.com 이 좋은 반례이기도 한 것 같애요. 그런데 Viki.com 이 성공할 수 있었던 이유는 '가장 한국적인 문화'를 글로벌로 잘 승화시켰기 때문이기도 하지 않을까요? 


*커머스/로컬 사업

-좀 어려워 보입니다. 현지에서 '발로 뛰면서'해야 하는 사업이라고 생각합니다. 사실 글로벌 서비스는 확장성(scalability)이 뛰어난 제품/서비스들이 대상이라고 생각합니다. 예를 들어 쿠폰을 발급하는 로컬 사업을 미국에서 한다고 한국 사람 5명에서 열심히 상점들을 돌아다니는 것을 상상해보세요. 잘될 것 같은가요?

-그렇기 때문에 대부분의 커머스/로컬 분야의 지역확장은 M&A를 통해서 이뤄지는 것 같습니다. 그루폰(Groupon)도 많은 M&A를 통해서 지역 확장을 했고, 세계에서 가장 큰 e-commerce 회사 중 하나인 이베이(ebay)는 결국 한국의 지마켓/옥션을 인수하지 않았습니까?



다시 한번 말씀드리지만, 전 한국 스타트업들의 해외 진출이 된다 안된다를 얘기하는 것이 아닙니다. 그리고 누구보다 성공 사례들이 많이 나오길 기대하고 있고, 케이큐브가 투자한 패밀리 회사들 중에서도 더 글로벌한 기업들이 나오길 기대하고 어떻게 도와줄 수 있을까라고 항상 고민하고 있습니다.


그럼에도 불구하고, 스타트업은 총을 들고 나가서 싸우는 전쟁터이기 때문에 막연한 top-down의 논의보다는 bottom-up의 실질적인 고민들이 필요하다는 생각에 글을 한번 적어보았고, 마지막으로는 제가 평소에 글로벌을 한다고 하는 분들께 들려드리는 얘기로 마무리를 할까 합니다.


"인구가 2.5억명인 인도네시아에서 상위 0.0001%로 역량이 있는 사람이 있다고 가정해봅시다. 개인 역량으로만 놓고 보면 아마도 우리나라의 인재들과 비교해도 손색이 없을 가능성이 높겠죠? 근데 그런 인재 3-5명이 한국에 왔다고 생각해보세요. 그리고 대표님이 하려고 하는 사업을 그 친구들이 한국에서 한다고 생각해보세요. 잘 될 것 같으세요? 혹시 잘 안될 것 같다는 생각이 바로 든다면, 대표님 사업은 그럼에도 불구하고 왜 해외에서 잘 된다고 생각하는지 더 많은 고민이 필요하지 않을까요?"








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Posted by jimmyrim



요즘 스타트업 월드에서 '피벗(Pivot)'처럼 자주 들을 수 있는 단어도 없는 것 같습니다. 누구나 피벗, 피버팅을 얘기하고 있고, 피벗한 것을 린스타트업(Lean Startup)이라는 바이블을 따른 것으로 이해하고 자랑스럽게 얘기하는 분들도 있는 것 같습니다. 아래는 제가 자주 접하는 상황입니다. (과장을 좀 한 가상의 대화임을 말씀드립니다)


스타트업: "임대표님, 그간 잘 지내셨어요? 한 6개월 정도 된 것 같네요"


지미림: "그러게요. 어떻게 전에 하신다던 교육 서비스는 어떻게 되었나요?"


스타트업: "아... 저희 피봇(Pivot) 했습니다! 교육 서비스보다 훨씬 매력적인 서비스요"


지미림: "!@#$$@$@#$"..... "새로 하시는 것은 교육 관련이 아닌가보네요? 그럼 무엇인가요?"


스타트업: "저희는 애완동물 서비스를 하려고 합니다. 우리나라에 애완동물을 키우는 인구가 얼마나 많은 줄 아세요? 1인 가구도 증가하고, 그러다 보니 애완동물을 키우는 인구가 급증했습니다"


지미림: "맞아요. 그런 것 같더라고요. 그런데 교육이랑, 애완동물 서비스랑은 좀 거리가 있지 않나요?"


스타트업: "원래 스타트업은 피벗을 하는 것이잖아요. 유명한 리빙소셜도 수십번 피벗해서 지금의 모델이 나왔잖아요. 린스타트업에서도 피벗의 중요성에 대해서 얘기하고"


지미림: "네... 그나저나 교육 서비스는 런칭 하셨던가요?"


스타트업: "아뇨... 준비하다가 아닌 것 같아서 피벗했습니다"


지미림: "@#$@%%!$!%!$#.... 근데 대표님, 애완 동물 키우세요?"


스타트업: "아뇨... "


지미림: "!@#!@$@#%#$^#%^#" 


생각보다 자주 있는 대화패턴입니다. 그래서 불편합니다. 뭔가가 피벗이 유행처럼 잘못 사용되고 있다는 느낌이 강하게 듭니다. 자, 그럼 피벗의 정의부터 한번 찾아봅시다. 


웹스터(Merriam-Webster) 사전에 따르면 피벗은 "어떤 점을 중심으로 도는 행동(the action of turning around a point)"라고 정의되어 있으면 피버팅(pivoting)은 "특히나 농구에서 자주 사용되는데 한 발은 땅에 붙인 채로 다른 발을 움직이는 행동" (especially the action in basketball of stepping with one foot while keeping the other foot at its point of contact with the floor)으로 정의되어 있습니다.


사전적 정의 말고, 피벗이라는 단어를 유행시킨, 린스타트업의 저자인 에릭 리스(Eric Ries)도 피벗에 대해서 명확하게 "A change in strategy WITHOUT a change in VISION" 이라고 얘기했습니다. 사전적 정의에서도, 피벗이라는 단어의 창시자도 피벗을 '완전히 새로운 것을 하는 것'이라고 정의하지 않았습니다. 그런데 많은 스타트업들이 그렇게 이해하고 있습니다. 


제가 여기서 말씀드리고자 하는 것은 피벗이 나쁘다는 것이 아닙니다. 그런데 뭔가 피벗이라는 개념을 잘못 이해하다 보면 시간을 낭비할 수 있기 때문에, 피벗하기 전에 조금 더 진지하게 생각해보면 어떨까라는 말씀을 드리는 것입니다. 그래서 말씀드리고 싶은 3가지.


1. 어떤 문제(problem)을 풀고 싶은지를 많이 고민해서, 정말로 내가 풀고 싶은 문제이고, 우리 팀이 가장 잘 풀 수 있는 문제를 푸세요. 그냥 커피숍에서 브레인스토밍하다가 떠오른 섹시하고 재미있는 아이디어를 갖고 몇 개월 기획만 해보다가 '이 산이 아닌가벼'하고 접으면 그것은 피벗도 아니고, 배우는 것도 없을 것입니다.


2. 1번에서 제대로된 문제를 선택했으면 최대한 빨리 서비스를 출시하세요. 꼭 출시하세요. 그 전에 접지 마세요. 서비스를 출시하지도 않고 계속 논의만 하다가 그만두는 것은 심하게 얘기하면, 대학교에서 PPT로 발표하는 프로젝트 하나 하다가 접은 것이랑 크게 다르지 않습니다. 이렇게 접으면 배우는 것이 없습니다. 유저들이 문제에 대한 '이런 해결책'을 좋아할 것이라는 가설을 세웠으면 빨리 테스트 해봐야죠. 실제 유저들이 사용하는지, 사용한다면 어떻게 사용하는지를 봐야지만 인사이트(insight)가 생기는 것입니다. PPT 사업계획서 수십번 고쳐봐야 내공이 생기지 않습니다.


3. 서비스 런칭한 다음에 예상대로 지표들이 급상승하지 않는다고 바로 접지 마세요. (이런 경우 많이 봤습니다) 서비스만 오픈하면 몇 만명, 몇 십만명, 아니 몇 백만명이 내 서비스를 사랑해줄 것이라고 생각했는데 겨우 몇 천명의 유저만 있다? 그래서 분야도 다른 완전히 새로운 서비스를 기획한다? 99.9%의 확률로 새롭게 하시는 서비스도 비슷할 것입니다. 서비스를 런칭했으면 최대한 유저들의 반응을 분석해서 처음에 생각했던 가설들이 맞는지 확인하세요. 다운로드, 재방문률, 리텐션, 체류시간, 덧글/쪽지 남기는 숫자 등 의미 있다고 생각하는 정량적인 지표들은 모두 꼼꼼히 살펴보고, 유저들의 정성적인 반응도 꼼꼼히 살펴보세요. 필요하다고 생각되면 유저에게 이메일을 보내서 직접 얘기해보세요. 모수가 너무 적으면 정량 분석이 잘 안될 수도 있습니다. 이렇게 디테일하게 봤는데도 서비스 자체가 의미가 없다고 판단이 들면 접는 것이 맞겠지만, 충분히 좋은 문제를 골랐고 고객들이 원하는 방식으로 전달하지 않았을 뿐이라면 빨리 튜닝(tuning)을 하면서 업그레이드를 시켜야겠죠. 물론, 튜닝의 폭이 클 수도 있고. 이럴 때 튜닝이라는 단어가 아니라 피벗이라는 단어를 쓰는 것이겠죠. 









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Posted by jimmyrim

전세계적으로 스타트업 붐이 일어나고 있는 지금 "스타트업을 하지 말아야 할 이유"라는 글을 적는 것 자체가 참 아이러니하기도 하고, 겨우 불붙은 창업열기에 찬물을 끼얹는 것은 아닌가 조심스럽기도 하지만, 이런 글을 적는 것 자체가 제가 가져야 하는 '사회적 책임'이라고도 생각해서 이 글을 적기로 했습니다. (물론, 과거를 돌이켜보면 지금처럼 창업을 하기 좋은 시기는 없었다는 점은 인정하고 들어가겠습니다)


창업이 확실히 늘었습니다. 저희 케이큐브벤처스에 들어오는 사업계획서도 끊이지 않고, 여기저기 스타트업 행사들도 많이 있습니다. 언론에서도 스타트업을 예전에 비해서 많이 다뤄주고 있습니다. 진심으로 바람직한 현상이라고 생각하고 참 좋습니다. 그런데, 간혹 스타트업을 만나고 대화를 하다 보면 '이 분들은 안했으면 좋겠는데'라는 생각이 드는 팀을 만나게 되는 것도 사실입니다. 그래서 이 주제로 글을 쓰기로 했습니다.


스타트업을 하는 이유가 무엇일까요? 돈을 많이 벌 수 있을 것 같아서? 젊은 나이에 멋진 타이틀을 가질 수 있어서? 뭔가 스타트업을 하는 것 자체가 쿨해보여서? 사실 이런 이유들이 하나도 없다고 하면 거짓말일 수도 있습니다. 분명히 이런 '외적동인'도 스타트업을 하는 좋은 시발점이 되기도 합니다. 하지만, 이런 '외적동인'만을 갖고 스타트업을 하는 것은 위험하다고 생각합니다. 스스로를 돌아봤을 때 '내적동기'가 명확히 있어야 한다고 생각합니다. 조금 더 솔직히, '내적동인'이 '외적동인'보다 훨씬 커야 한다고 생각합니다. 


그렇다면 여기서 말하는 '내적동인'란 무엇일까요? 세상의 어떤 문제를 보고 그것을 어떻게든 해결해서 대중의 삶을 더 편하게 해주고 싶어하는 의지, 잘못된 것은 참을 수가 없고 어떻게든 고치고 싶어하는 성격, 대기업에서 시키는 일을 해서는 만족할 수 없는 캐릭터, 뭔가 일을 시작하면 어떻게든 일이 되게끔 하는 그런 성격 등이 아닐까 싶습니다.


왜 '외적동인'보다 '내적동인'가 훨씬 중요하냐고요? 그만큼 스타트업은 성공하기가 쉽지 않기 때문입니다. 성공하기가 쉽지 않은데, 외적동인만을 갖고 있으면 금세 지칩니다. 1년안에 뭔가 대단한 성과를 내고, 2년 안에 exit을 해서 큰 돈을 벌 수 있을 것이라고 해서 공동창업자들과 의기투합했는데 세상은 그렇게 마음먹은대로 되지 않습니다. 제품/서비스를 만드는 것까지는 (이것도 쉽지 않지만) 어떻게 계획대로 될 수 있다고 쳐도, 그 이후의 서비스 확산과 성공은 또 다른 얘기입니다. 


그렇기 때문에 스타트업은 어떻게 보면 세상의 문제를 해결하고자 하는 비전이 있는 Missionaries 들이 하는 것 아닐까 싶습니다. 


아래 그래프를 제가 참 좋아하는데요, 통상적인 스타트업의 lifecycle이 이와 같다고 봐도 무방할 것 같습니다. 아래 그려진 성장 없이 횡으로 버텨야 하는 시간이 짧게는 1-2년일 수도 있고, 길게는 5년 이상일 수도 있습니다. 다시 한번 말씀드리지만, 이것은 성공하는 스타트업들의 그래프입니다. 




그렇기 때문에 기업가들은 자신이 정말로 믿는 사업, 그리고 정말로 해결하고 싶어하는 문제를 다뤄야 한다고 생각합니다. 내적동인이 충만한 분들이 스타트업을 해야 한다고 생각합니다. (그런 분들은 언제든지 제게 편하게 연락주세요!)




ps. 엄청나게 성공한 페이스북, 트위터도 사실 처음에 '횡'으로 가는 시간이 꽤 있었다는 것을 많은 사람들이 잊고 사는 것 같습니다. (아래 그래프 참고) 페이스북, 트위터도 의미 있는 숫자까지 가는데 2년 이상씩 걸렸는데, 스타트업을 하면서 6개월~1년안에 뭔가 대단한 성공을 하기를 바라는 것은 너무 욕심이 아닐까요?


(Facebook)

페이스북이 미국에서 엄청난 화제였지만, 그럼에도 불구하고 1천만명의 유저를 모으기까지는 만 2년이 걸렸습니다. 1억명을 모으는데까지 4년정도가 걸렸고, 그 이후에 갑자기 급성장을 했었더랬죠. 



(Twitter)

트위터는 조금 더 Dramatic한 성장을 보여줬는데, 2007년 초에 출시하고 2년이 지나서야 겨우 500만명+ 수준이었다가 변곡점을 맞이해서 날라가게 되었답니다. 









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Posted by jimmyrim

이 에세이는 Y Combinator의 창립자 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)




2007년 3월


(이 에세이는 ‘2007 스타트업 스쿨’ 과 버클리 CSUA (Computer Science Undergraduate Association)에서의 대담을 바탕으로 한 것이다.)


이제 우리는 ‘성공 확률'에 대한 충분한 정보를 얻을 만큼 Y Combinator를 해왔다. 2005년 여름, 우리의 첫 번째 그룹은 총 8곳의 스타트업으로 구성되어 있었다. 이 8곳 중, 지금 살펴보건데 최소 4곳은 성공한 것처럼 보인다. 8곳 중 3곳은 인수됐다. Infogami는 Reddit과 합병해서 Reddit으로 바뀌었고, 세번째는 아직 밝힐 수 없는 기업에 인수되었다. 첫번째 그룹 중 다른 하나는 Loopt인데, 현재 너무 잘하고 있어서 그들이 원하기만 한다면 10분 안에 팔릴 수 있다. (역자 주: Loopt는 2012년 3월에 Green Dot Corporation이 인수했다.)


2년도 안되는 사이 2005년 여름의 첫 창업자 그룹 중 약 절반은 적어도 그들 기준으로 이제 부자다. (당신이 부자가 되고 나면 부자에도 많은 등급이 있다는 것을 알게 된다.)


나는 우리의 성공 확률이 50%선을 유지할지 아직 예측할 준비가 안되어 있다. 첫번째 그룹이 이례적인 경우일 수 있다. 하지만 스타트업 성공확률로 자주 인용, 반복되는 (그리고 아마도 만들어낸 것으로 보이는) 기준값인 10%보다는 더 잘 할 수 있을 것이다. 나는 25%정도라고는 말할 수 있다. 


실패한 창업자들도 아주 나쁜 시간을 보낸것처럼 보이진 않는다. 첫번째 그룹의 8개 스타트업중, 3곳은 현 시점에서 실패한 것으로 보인다. 두 곳은 창업자가 여름이 끝나갈 무렵 다른 일을 시작했다. 나는 그들이 경험한 것에서 트라우마가 남았다고 생각하지 않는다. 트라우마가 남았을만한 실패에 가장 가까운 경우는 Kiko였다. Kiko의 창업자들은 스타트업에서 약 1년간 계속해서 일했지만 구글 캘린더에게 박살이 났다. 하지만 그들은 행복한 결말을 맞았다. 이베이에서 25만 달러에 자기들의 소프트웨어를 팔았다. 엔젤투자자에게 돈을 갚고나서 그들은 각각 1년치 연봉 정도를 손에 쥘 수 있었다. [1] 그러고 나서 그들은 바로 Justin.TV 라는 새롭고 훨씬 더 흥미진진한 스타트업을 시작했다.


자 이제 좀 더 놀라운 통계치를 알려주겠다. 첫번째 그룹에서 끔찍한 경험을 한 비율은 0%이다. 그들은 다른 모든 스타트업과 동일하게 부침을 겪었지만 그들의 경험을 일반적인 직업 (좁은 칸막이에서 일하는 직업)과 맞바꾸려고 한 사람은 없었을 것이라는게 내 생각이다. 그리고 이 확률은 이례적인 것이 아닐 것이다. ‘장기 성공 확률’이 뭐가 되든간에 평범한 직업을 갖을걸 그랬다고 생각하는 사람의 비율은 0% 수준일 것이라고 생각한다.


나에게 있어서 큰 미스테리는 “왜 더 많은 사람들이 스타트업을 시작하지 않는가”이다. 스타트업을 한 사람중 거의 대부분이 평범한 직업보다 스타트업을 선호했고, 유의미한 비율로 그 사람들이 부자가 됐다고 한다면, 모든 사람들이 이걸 하고 싶어해야 할 텐데 왜 안 하는 것일까? 많은 사람들이 우리가 펀딩 사이클마다 수천개의 지원서를 받는다고 생각하지만 실상은 고작 몇백건에 불과하다. 왜 더 많은 사람들이 지원하지 않는 것일까? 이 세계를 지켜보고 있는 사람 입장에서는 스타트업이 미친듯이 폭발적으로 증가하고 있는 것처럼 보이겠지만, 스타트업을 시작할만한 기술을 가지고 있는 사람수에 비해서 스타트업의 숫자는 적다. 거의 대다수의 프로그래머들은 여전히 대학교에서 좁은 칸막이에서 일하게 되며 (평범한 직업) 거기 계속 머물러 있다.


사람들은 자신의 이익을 위한 행동을 하지 않는 것처럼 보인다. 대체 왜 이럴까? 내가 답해줄 수 있다. Y Combinator는 벤처투자 프로세스 중 가장 앞단에 자리잡고 있기 때문에, 창업하는데 확신이 없는 사람들의 심리에 관해서 우리가 아마도 전세계에서 가장 전문가일 것이다.


확신이 없거나 자신이 없는 것은 절대 잘못된 것이 아니다. 만약 당신히 스타트업을 시작할지를 고민하면서 도약할까말까 주저하고 있는 해커라면 당신은 지극히 정상이다. Google을 시작하기전 Larry와 Sergey도 똑같이 느낀것 같고, Yahoo를 시작하기전 Jerry와 Filo도 그랬다. 사실, 가장 성공 가능성이 높은 스타트업은 매우 열성적인 비지니스맨 보다는 확신없는 해커들이 시작한 스타트업일 것이라는게 내 추측이다.


사실 우리는 이런점을 뒷받침하는 증거들이 있다. 우리가 인큐베이팅 했던 스타트업중 가장 성공적인 스타트업 중 다수가 가장 마지막 순간에서야 지원하기로 결정했다고 나중에 우리한테 말해줬다. 일부는 데드라인 몇 시간 전에서야 결정했다.


불확실성을 대하는 방법은 바로 불확실성의 구성요소들을 분석하는 것이다. 무언가 하기를 주저하고 있는 사람중 대부분의 머리속에는 대략 8개의 다른 이유들이 얽혀 있다. 그리고 그 사람들은 8개중 뭐가 가장 큰지는 모르고 있다. 일부는 그럴만한 근거가 있지만 일부는 전혀 그렇지 않다. 하지만 각각의 상대적인 비율을 모른다면 전체적인 불확실성이 근거 있는 불확실성인지 그렇지 않은 불확실성인지 알 수 없다.


따라서 나는 “사람들이 스타트업을 시작하는 것을 주저함”, 이 것을 구성하는 모든 구성요소를 열거할 것이다. 그리고 구성요소 중 무엇이 진짜인지 설명하겠다. 장차 창업자가 되려고 하는 사람들은 이 리스트를 본인의 태도, 생각을 검증하는 체크리스트로 쓸 수 있을 것이다.


여러분의 자기확신을 키우는 것이 내 목적임을 인정한다. 하지만 일반적인 자신감 키우기 프로그램들과는 두 가지 다른 점이 있다. 하나는 나는 정직해야할 동기가 명확하다.  자신감 키우기 업계에 있는 대부분의 사람들은 당신이 책을 사거나, ‘당신이 얼마나 대단한지를 말해주는’ 세미나의 참가비를 내는 순간 그들의 목적을 달성한다. 그런 사람들과는 달리 내 경우, 스타트업을 할 생각이 없는 사람들한테 스타트업을 시작하라고 용기를 북돋아주면 나 스스로 내 삶을 더 나쁘게 만드는 셈이다. 너무 많은 사람들로 하여금 Y Combinator에 지원하도록 용기를 북돋아주면 내 일만 많아진다. 내가 모든 지원서를 읽어야 하기 때문이다.


두번째 다른 점은 접근 방법에 있다. 나는 낙관적이기 보다는 부정적인 방식을 취할 것이다. 당신에게 “힘내! 당신은 할수 있어!”라고 말해주기 보다는 당신이 안하는 모든 이유를 고려한 뒤 대부분(전부는 아니다)이 무시해도 상관없다는 것을 보여줄 것이다. 첫번째 항목은 모든 사람들이 태어날때부터 갖고있는 것에 관한 내용이다.



1. 너무 어리다. (Too Young)


많은 수의 사람들이 스타트업을 시작하기에는 자신들이 너무 어리다고 생각한다. 많은 경우 맞는 말이다. 전세계 인구의 나이 중간값은 27이다. 따라서 인구의 1/3은 자신이 어리다고 말해도 틀린말은 아니다.


“너무 어리다”는게 무엇인가? Y Combinator의 목표중 하나는 스타트업 창업자 나이의 하한값을 찾아내는 것이었다. 벤처투자자들은 이 부분에 있어서 항상 보수적이었던 것 같다. 그들은 젊은 대학원생, 심지어는 대학생들을 투자해야 할텐데, 그들은 대학 교수에 투자를 하려고 한다. 


나이의 하한값이 어디인지 정의하는 과정에서 발견한 것은 실제 하한값이 얼마인가 보다는 그 경계가 불분명하다는 점이었다. 나이의 경계값은 16세까지 내려갈 수 있다. 그런데, 18세보다 어린 사람은 우리가 관심을 두지 않았는데 그 이유는 18세보다 어린 경우 법적으로 계약의 당사자가 될 수 없기 때문이다. 하지만 우리가 지금까지 투자한 창업자중 가장 성공적인 창업자인 Sam Altman은 창업 당시 19세였다.


하지만 Sam Altman은 예외적인 경우이다. 그가 19세였을 때 그 사람 안에는 40살 먹은 사람이 들어있는 것 같았다. 그리고 안에 12세가 들어있는 19세들도 있다.


특정 연령을 넘은 사람들을 지칭하는 ‘어른'이란 별도의 단어가 존재하는 이유가 있다. 모든 사람들은 결국 언젠가 ‘문턱’을 넘어서 어른이 된다. 그리고 이 문턱은 일반적으로 21세에 넘는걸로 되어 있다. 하지만, 사람들에 따라 아주 다양한 나이에 이 문턱을 넘어선다. 당신 몇 살인지와 상관없이 이 문턱을 넘어섰다면 스타트업을 시작하기에 충분히 나이이다.


이것을 어떻게 알 수 있을까? ‘어른’들이 사용하는 몇 가지 테스트가 있다. 나는 실제로 Sam Altman을 만난 다음에야 이러한 테스트가 존재한다는 것을 깨달았다. 나는 실제 나이보다 훨씬 나이가 많은 사람과 얘기하고 있는 것 같다는 느낌을 받았다. 그 뒤에 내가 무엇을 측정하고 있는지 궁금해졌다. 무엇이 Sam Altman을 실제 나이보다 성숙해 보이게 했을까?


‘어른'들이 사용하는 테스트중 하나는 당신에게 ‘어린아이 반응'이 남아있는지 알아보는 것이다. 당신이 어렸을 때, 누군가 당신보고 힘든 것을 하라고 하면 울면서 “못해!”라고 어른에게 말하면 아마도 당신을 그냥 봐줬을 것이다. 아이의 경우 “난 그냥 아이예요" 라고 말하면 대부분의 힘든 상황에서 빠져나올 수 있다. 하지만 어른의 경우, 정의에 따르면, ‘어린아이 반응’을 하면 안 된다. 물론 여전히 이런 반응을 보이는 어른도 있다. 하지만 그런 경우 그 어른은 무자비하게 내쳐진다.


어른인지를 알 수 있는 다른 방법은 어려움에 대해 어떻게 반응하는지를 보면 된다. 아직 어른이 아닌 경우, 어른으로부터의 도전에 대해 상대가 우월하다고 인지하는 반응을 보인다. 만약 어떤 어른이 “그건 멍청한 아이디어야"라고 말하면 어린애는 강아지처럼 꼬리를 내려버리거나 어른에게 반항해버린다. 하지만 ‘반항’은 ‘굴복’과 동일한 정도로 열등감을 표출하는 것이다. “그건 멍청한 아이디어야”에 대한 어른의 반응은 그저 상대의 눈을 쳐다보면서 “정말요? 왜 그렇게 생각하나요”라고 말하는 것이다.


물론 많은수 의 어른들이 도전에 대해 여전히 아이처럼 반응한다. 당신이 발견하기 힘든 사람은 도전에 대해 어른처럼 반응하는 어린애이다. 만약 발견했다면, 그 사람의 나이가 몇인지와는 상관없이 당신은 어른을 만난 것이다.



2. 경험이 너무 부족하다. (Too inexperienced)


예전에 스타트업 창업자는 최소 23세는 되어야 하고, 자기 회사를 시작하기 전에 다른 회사에서 몇년간 일해봐야 한다고 쓴적이 있다. 나는 더이상 위의 말을 믿지 않는다. 우리가 투자한 스타트업들이 내 생각을 바꾸었다.


나는 여전히 21세보다 23세가 더 좋은 나이라고 생각한다. 하지만 만약 당신이 21살이라면 경험을 쌓는 가장 좋은 방법은 스타트업을 시작하는 것이다. 역설적이긴 하지만, 따라서 경험이 너무 부족해서 스타트업을 시작 못한다면 역설적으로 당신은 스타트업을 시작해야만 한다. 이 방법이 바로 일반적인 직업을 구하는 것보다 효율적으로 경험부족을 극복할 수 있는 방법이다. 사실, 일반적인 직업을 갖게 되면 당신은 일을 하기 위해서는 사무실이 필요하다고 생각하는, 그리고 프로덕트 매니저가 말해주는대로 개발하는 ‘길들여진' 사람이 되어버리며 이로 인해 스타트업을 시작하기 힘들어진다.


Kikos를 보면서 나는 이것을 확신하게 됐다. 그들은 대학을 졸업하자마자 스타트업을 창업했고 경험부족으로 인해 수없이 많은 실수를 했다. 하지만 약 1년 정도 지나서 우리가 그들의 두번째 스타트업에 투자할 즈음에는 정말 어마어마한 사람들이 되어 있었다. ‘길들여진' 사람은 확실히 아니었다. 만약 마이크로소프트나 심지어 구글에서 1년간 일했다고 해도 그정도로 성장할수는 없었을 것이다. 그냥 자신감이 부족해서 조심스럽기만 한 2년차 주니어 프로그래머가 됐을 것이다.


따라서 나는 요즘 사람들에게 대학을 졸업하자마자 스타트업을 시작하라고 조언한다. 어릴 때가 위험한 일을 하기에 가장 좋다. 물론 당신은 아마도 실패할 것이다. 하지만 실패하더라도 직장을 구하는것보다는 최종목표에 빨리 도달할 수 있을 것이다.


이 얘기를 하면서 약간 걱정이 든다. 실패에 대한 비용은 우리가 낼테니 여러분은 경험을 쌓는 공부를 하라고 조언하는 것과 똑같은 말이기 때문이다. 하지만 이 얘기는 틀린말이 아니다.



3. 결심이 부족하다. (Not determined enough)


스타트업 창업자로 성공하려면 굉장한 결심이 필요하다. 성공 여부를 예측할 수 있는 변수 중 ‘결심’이 가장 중요할 것이다.


어떤 사람들은 확신이 설만큼 결심이 충분하지 않을 수 있다. 물론, 결심이 부족한 사람들의 머릿속에 뭐가 들어있는지 모른다는 점을 나 스스로 분명히 알고 있기 때문에 확실히 말하기는 힘들다. 하지만 그런 사람들이 존재한다는 것은 알고 있다.


대부분의 해커(개발자)는 그들이 갖고 있는 결심을 과소평가한다. 나는 스타트업을 실제로 하면서 점차 확신을 갖는 경우를 많이 봐왔다. 우리가 투자한 스타트업 중에서 처음에는 200만 달러에 매각된다고 하면 기뻐했겠지만, 지금은 세상을 정복하겠다고 하는 경우가 여러 개 떠오른다. 

Larry와 Sergey 스스로도 창업과 관련해 처음에는 확신이 없었는데, 당신의 결심이 충분한지는 어떻게 알 수 있을까? 내 추측이지만 당신이 당신만의 프로젝트를 위해 일할 때 스스로의 의지가 충분한가 여부를 판단해본다면 결심이 충분한지를 알 수 있을 것이다. 비록 Larry와 Sergey가 창업할지 확신은 없었을 수 있지만 그 둘이 상사의 요청을 고분고분하게 처리하는 작고 온순한 리서치 보조원은 아니었던 것으로 보인다. 그들은 그들만의 프로젝트를 시작했다.


4. 똑똑함이 부족하다. (Not smart enough)


스타트업 창업자로서 성공하려면 어느 정도는 똑똑해야 할 수 있다. 하지만 만약 당신이 똑똑함이 부족할까봐 걱정된다면 당신은 아마 충분히 똑똑할 것이다. 스타트업을 시작하기에 충분히 똑똑하지 않을까봐 걱정할 정도라면, 아마도 당신은 충분히 똑똑한 것이 맞을 것이다. 


그리고 어느 경우든, 스타트업을 시작하기 위해 그렇게 높은 수준의 지능이 필요하지 않다. 물론 일부 스타트업의 경우는 필요하다. Mathematica를 만들려면 수학을 잘해야 한다. 하지만 대부분의 회사는 결정적인 요인이 머리가 아닌 노력에 있는 일상적인 것들을 한다. 실리콘벨리는 ‘똑똑함'과 관련해서 당신의 관점을 왜곡되게 할 수 있다. 왜냐하면 실리콘벨리에는 똑똑함에 대한 광신적 추종이 있기 때문이다. 똑똑하지 않은 사람들은 적어도 똑똑하게 행동하려고 노력한다. 하지만 만약 당신이 부자가 되려면 높은 수준의 지능이 필요하다고 생각한다면 뉴욕이나 LA에서 몇일 보내보기 바란다. (역자 주: 똑똑하지는 않지만 부자인 사람을 쉽게 만날 수 있을것이다.)


기술적으로 난이도 있는 무언가를 만드는 스타트업을 시작하기에 당신이 충분히 똑똑하지 않다고 생각한다면, 기업용 SW를 만들어라. 기업용 SW 회사들은 기술 회사가 아니다. 그들은 세일즈 회사이고 세일즈는 대부분 노력에 의존한다.


5. 비즈니스(경영)에 대해 아는 것이 없다. (Know nothing about business)


이것 또한 상관관계가 0이 되어야 하는 변수중 하나이다. 스타트업을 시작할 때 비지니스에 대해서 알아야 하는점은 전혀 없다. 초기에는 ‘제품'에 집중해야 한다. 초기 단계에서는 사람들이 원하는 것을 어떻게 만들어야 하는지만 알면 된다는 의미이다. 사람들이 원하는 것을 만드는데 성공한다면 그것을 바탕으로 돈을 어떻게 벌어들일지를 생각해야 한다. 그런데 이건 너무 쉬워서 대충 그때가서 봐 가며 해도 된다.


창업자들에게 무언가 엄청난걸 만들되 돈을 버는 것은 별로 걱정하지 말라고 말하는 것 때문에 난 엄청난 공격을 종종 많이 받는다. 그래도 경험에서 나오는 모든 증거들은 내 주장이 맞다고 가리킨다. 무언가 인기 있는 것을 만든 스타트업 중 거의 100%는 그걸 기반으로 돈을 만들어낸다. 스타트업을 인수하는 이유는 수익에 있지 않고 스타트업의 전략적 가치에 있다고 인수자들이 나에게 개인적으로 얘기해준다. 즉, 스타트업이 사람들이 원하는 무언가를 만들었기 때문에 인수하는 것이다. 그리고 인수자들은 자신들에게도 스타트업 업계의 규칙이 적용된다는 것을 알고 있다. “사용자들이 당신을 사랑한다면, 당신은 어떻게 해서든 그 점에서부터 돈을 만들어 낼 수 있다. 그리고 만약 사용자들이 그렇지 않다면, 아무리 영리한 비지니스 모델도 당신을 구해줄 수 없다.”


그럼 왜 수많은 사람들이 나와 이 부분에 대해서 논쟁을 하는 것인가? 나는 그 사람들은 한 무리의 20살 먹은 사람들이 쿨해보이지만 돈벌이는 안되는 무언가를 만들고 그걸로 부자가 된다는 생각 자체를 정말 싫어하는게 하나의 이유라고 생각한다. 저 사람들은 이런 방식이 가능한것 자체를 원하지 않는다. 하지만 이것이 어떻게 가능한지는 저 사람들이 얼마나 가능한지를 바라는 것과 상관이 없다. 

한동안, 다른 사람들이 나를 쉽게 외부의 영향을 받는 젊은 해커들(개발자들)을 파멸의 길로 이끄는 무책임한 피리부는 사람 (역자 주 : 피리부는 사나이에서 나온 말. 사람들을 선동해서 몰고 다니는 사람)으로 묘사하는 것에 짜증이 났었다. 하지만 지금은 이런 종류의 논란은 좋은 아이디어의 조짐이라는 것을 깨달았다.


대부분의 사람들이 믿지 않는 것이 가장 가치가 있는 진실이다. 그런 진실은 마치 저평가된 주식과 같다. 이런 진실과 함께 당신이 시작한다면, 당신은 파이 전체를 차지할 수 있다. 그렇기 때문에 당신 생각으로는 좋은 아이디어를 찾았는데 대부분의 사람이 동의하지 않는다면, 다른 사람들의 반대를 그저 무시하지는 않되, 그 방향으로 공격적으로 나아가야 한다. 이 경우에 있어서, 당신은 인기는 있을 것 같지만 돈을 만들기는 어려워보이는 아이디어를 찾아야 한다는 의미이다.


우리는 우리가 어떻게 돈을 벌수 있는지 알아낼 수 없는 것을 당신이 인기 있게 만들 수는 없다는 것을 장담한다. (역자 주 : 당신이 인기 있게 만든다면 우리가 돈을 버는 방법을 찾아낼 수 있다)



6. 공동 창업자가 없다. (No cofounder)


공동창업자가 없다는 것은 진짜 문제이다. 스타트업은 한 사람이 감당하기에는 너무 크다. 그리고 우리가 다른 투자자들과 많은 질문에서 차이를 보이지만 이 부분만큼은 우리도 동의한다. 모든 투자자는, 단 하나의 예외도 없이, 공동창업자가 없는 쪽보다는 있는 쪽에 투자하려 한다.


우리는 예전에 혼자서 창업한 사람에게 두 번 투자했지만 두 경우 모두 공동창업자를 찾는 것이 최우선과제라고 제안했다. 둘 다 공동창업자를 찾았다. 하지만 우리는 우리한테 지원하기 전에 공동창업자가 이미 있는 것을 더 선호했을 것이다. 투자를 받기로 한 프로젝트에서 공동창업자를 찾는 것이 정말 어려운 것은 아닌데, 우리는 정말 어려운 무언가를 하겠다고 참가할만큼 충분히 헌신적인 공동창업자들과 함께 하고 싶다 (역자주: 즉, 처음부터 공동창업자가 있는 것이 낫다)


만약 당신이 공동창업자가 없다면, 당신은 뭘 해야할까? 구해라. 이게 다른 어떤 것보다 중요하다. 당신이 살고 있는 곳에 스타트업을 같이 시작하고픈 사람이 없다면, 그런 사람이 있는 곳으로 가라. 만약 어느 누구도 당신의 현재 아이디어와 같이 일하고 싶어하지 않으면, 같이 일하고 싶을만한 아이디어로 바꿔라.


만약 당신이 아직 학생이라면, 당신은 지금 잠재적 공동창업자로 둘러싸여있다. 몇 년이 지나면 공동창업자를 찾는게 점점 힘들어진다. 당신 주변의 인력풀이 줄어드는 것때 문만이 아니라 대부분이 직업을 가진 상태일꺼고 심지어 부양할 가족이 있기 때문이다. 따라서 학교에 있을 때 스타트업에 대해서 같이 계획했던 친구가 있다면 최대한 그들과 연락을 끊지 마라. 이 편이 꿈을 유지하는데 도움을 줄 수 있다.


사용자 모임이나 컨퍼런스를 통해 공동창업자를 만날수도 있다. 하지만 나라면 그리 낙관적으로 생각하지 않겠다. 공동창업자로 삼고 싶은지 알기 위해서는 같이 일해봐야한다. [2]


이 문단에서 말하고 싶은 진짜 레슨은 공동창업자를 찾는 방법이 아니라 당신이 젊고 주변에 공동창업자가 많을 때 스타트업을 시작해야 한다는 것이다.



7. 아이디어가 없다. (No idea)


어떤 의미에서는 당신한테 아이디어가 없는것은 문제가 아니다. 어차피 대부분의 스타트업은 아이디어를 변경하기 때문이다. Y Combinator 스타트업에서 평균을 내보면 첫 3개월 후에 새로운 아이디어로 바뀌는 경우가 70%정도 되는 것 같다. 100%인 경우도 종종 있다.


실은 우리는 초기 아이디어보다 창업자들이 더 중요하다고 확신해서 이번 인큐베이팅 회차에는 뭔가 새로운 것을 해보려고 한다.아이디어가 전혀 없는 사람들의 지원을 받으려고 한다. 만약 당신이 지원하고자 한다면, 앞으로 무엇을 할것인지를 묻는 지원서의 질문에 “우리는 아이디어가 없다" 라고 답하면 된다. 당신이 정말 좋은 사람으로 보인다면 우리는 어찌됐든 당신을 받아들이겠다. 당신이랑 같이 앉아서 유망한 프로젝트를 만들어낼수 있다고 확신한다.


사실 이런 계획은 우리가 무엇을 하는지를 글로 적은것에 불과하다. 우리는 아이디어 자체에 낮은 가중치를 둔다. 예의 차원에서 아이디어를 물어본다. 지원서에 적힌 질문중 우리가 정말 관심있어하는 질문은 당신이 지금까지 어떤 쿨한것을 만들어냈는지를 묻는 부분이다. 당신이 만들었던 것이 유망한 스타트업의 초기 버전이었다면 더할 나위 없이 좋겠지만, 우리의 주 관심사는 당신이 무언가를 만들어내는것을 잘하는지 여부이다. 인기있는 오픈소스 프로젝트의 리드 개발자란 점은 당신이 무언가를 잘 만들어낸다는 것과 거의 동일하게 받아들여진다.


Y Combinator로부터 자금을 지원받으면 문제는 해결된다. 다른 일반적인 케이스는 어떨까? 다른 관점에서는 아이디어가 없는 것은 문제이다. 아이디어 없이 스타트업을 시작했다면 그 다음에는 무엇을 해야 하나?


창업 아이디어를 위한 간단한 방법이 여기 있다. 당신 삶에 없는 무언가를 찾아라. 당신이 보기에 얼마나 구체적인지를 떠나서 그 욕구를 충족시켜라. 스티브 워즈니악은 스스로 컴퓨터를 만들었다. 다른 수많은 사람들도 컴퓨터가 필요할지 누가 알았겠는가? 광범위하고 가설적인 것보다 좁고 실제적인 욕구가 더 좋은 출발점이다. 예를 들어 “토요일 밤에 데이트할 상태가 없다”라는 간단한 문제점에 대해 당신이 소프트웨어를 개발해서 문제를 해결할 수 있는 방안을 생각해낼 수 있다면, 당신은 좋은 결과를 얻을 수 있다. 왜냐하면 다른 수많은 사람들도 같은 문제점을 갖고 있기 때문이다.



8. 더 이상 창업할 영역이 없다. (No room for more startups)


수많은 사람들이 늘어가기만 하는 스타트업의 수를 보면서 이 추세가 계속될 순 없다고 생각한다. 이런 생각에 내포된 것, 바로 존재할 수 있는 스타트업의 수에 어떤 한계가 있다는 것은 틀린 생각이다. 근로자수 1000명인 회사에서 일할 수 있는 사람의 수에 어떤 한계가 있다고 누구도 주장하지 않는다. 근로자수 5명인 회사를 위해 일할 수 있는 사람의 수에 제한이 왜 있어야 하는가? [3]


직업이 있는 대부분의 사람들은 그 직업이 있어야할 ‘필요’을 충족시킨다. 회사를 작은 단위로 쪼갠다고 해서 그 ‘필요함’이 사라지지 않는다. 기 존재하는 ‘필요함'은 몇몇 거대기업(계층적인 구조를 갖춘 조직)보다는 스타트업의 네트워크를 통해서 더 효율적으로 충족될 수 있다. 기 존재하는 ‘필요함’이 충족되면 더 많은 ‘필요함'이 생긴다고 생각하기 때문에 기회가 줄어들지 않는다고 생각한다. 개개인의 욕구가 충족되면 더 많은 것을 바라는 경향이 있는게 확실하다. 그리고 이런 경향에 올바르지 않은 부분이 있는것도 아니다. 중세 왕의 입장에서 사치스러운 것을 지금의 우리는 당연한 것으로 받아들인다. 예를 들어 빌딩 전체가 1년내내 적정한 온도로 냉난방이 되는것 말이다. 그리고 만약 계속해서 세상이 잘 흘러간다면, 우리 후손들은 우리 생각에 충격적으로 사치스러운 것을 당연한 것으로 받아들일 것이다. 물질적인 풍요에는 절대적인 기준이 있을 수 없다. 물질적인 풍요의 일부분인 의료서비스만 보더라도 블랙홀이다. (역자 주 : 의료서비스만 보더라도 더 좋은 것, 더 많은 것에 대한 요구가 계속해서 늘어날 것이다.) 예측가능한 미래에서 사람들은 더더욱 많은 물질적인 풍요를 원할것이기 때문에 기업, 특히 스타트업 영역의 한계가 없다.


대개 “제한된 여역 오류"는 직접적으로 표현되지 않는다. 대개는 “구글, 마이크로소프트, 야후가 인수할 수 있는 스타트업 수에는 제한이 있다” 같은 표현으로 암시된다. 그럴 수도 있겠지만, 그래도 인수자 리스트는 저 셋보다는 훨씬 많을 것이다. 그리고 다른 인수자(마이크로 소프트, 야후)에 대해 당신이 어떻게 생각하는지와는 별개로 구글은 멍청하지 않다. 큰 회사가 스타트업을 인수하는 이유는 스타트업이 가치있는 무언가를 창조해냈기 때문이다. 그리고 개개인이 원하는 부의 크기에 한계가 없는데 회사들이 인수할 수 있는 가치있는 스타트업의 수에 제한이 왜 있어야 하는가? 하나의 인수자가 소화해낼 수 있는 스타트업의 숫자에는 현실적인 한계가 있을 수 있다. 하지만 만약 소유할만한 가치가 있고, 창업자가 즉시 인수대금을 받는 대신 포기하는 형태라면, 인수자는 이 스타트업을 소화해 낼 수 있을 것이다. 이런 면에서 시장은 꽤 똑똑하다.



9. 부양할 가족이 있다. (Family to support)


이건 정말 문제다. 가족이 있는 사람의 경우 스타트업을 시작하라고 권유하지 않을 것이다. 스타트업을 시작하는게 나쁜 아이디어라고 말하는게 아니다. 단지 조언한데서 오는 책임을 지고 싶지 않을 뿐이다. 22살에게 스타트업을 시작하라고 말한데서 오는 책임은 기꺼이 받아들인다. 22살에 만약 실패한다면? 그들은 많은 것을 배울 것이고 원한다면 마이크로소프트에 여전히 취업할 수 있을 것이다. 하지만 난 당신의 부인, 아이의 엄마를 거스를 준비는 되어 있지 않다.


부양할 가족이 있고 스타트업을 시작하고 싶다면 당신이 할 수 있는건 컨설팅 사업을 시작한 다음 제품 사업으로 천천히 바꿔나가는 것이다. 경험상, 이런 방식으로 해나가는 경우는 드물다. 이 방식으로는 절대 구글을 만들어낼 수 없다. 하지만 당신이 수입이 없는 상태는 있지 않을 것이다.


위험을 줄이는 다른 방법은 스타트업을 시작하지말고 이미 존재하고 있는 스타트업에 참여하는 것이다. 스타트업의 초기 직원이 되는것은 긍정적인 측면과 부정적인 측면 모두에서 창업자가 되는것과 많은 점에서 유사하다. 대략 1/n^2 정도의 창업자가 될 수 있다. (n은 직원수)


공동 창업자가 없다는 것에 대해 다뤘던 6번 항목에서처럼, 이 항목에서 배워야 할 점은 바로 당신이 젊었을 때 스타트업을 시작하라는 것이다.



10. 이미 스스로 부자이다. (Independently wealthy)


이 항목은 내가 스타트업을 시작하지 않는 핑계거리이다. 스타트업에는 스트레스가 많다. 돈이 필요 없다면 이걸 왜 하는가? 모든 ‘연쇄 기업가(serial entrepreneur)’ 주변에는 “다른 회사를 또 창업한다고? 제정신이야?” 라고 생각하는 약 20명의 제정신인 사람들이 있을 것이다. 


스타트업을 시작할뻔한 경우가 몇 번 있었는데 매번 후퇴했다. 불규칙한 힘든 일을 하는데 내 인생의 4년을 쓰고 싶지 않아서였다. 나는 건성으로 스타트업을 해낼수 없다는 것을 알만큼 이쪽 비지니스를 잘 안다. 좋은 스타트업 창업자를 대단하게 만드는 것은 무한히 힘든일을 얼마나 기꺼이 견뎌내느냐에 달려있다.


그래도 은퇴와 관련해서는 약간의 문제가 있다. 다른 많은 사람들처럼 나도 일하는게 좋다. 당신이 부자가 됐을 때 발견하게 되는 수많은 작은 문제점중 하나는 당신이 같이 일하고 싶을만큼 흥미로운 사람들은 부자가 아니라는점이다. 그리고 그 사람들은 생계를 위한 일을 해야한다. 이게 무엇을 의미하냐면, 그 사람들이 당신 동료가 되길 바란다면 당신은 그럴 필요가 없지만 당신도 생계를 위한 일을 해야한다걸 의미한다. 실제로 이 점이 수많은 ‘연쇄 기업가’에게 동력을 공급하는 부분이라고 생각한다.


이렇기 때문에 나는 Y Combinator 에서 일하는게 너무 좋다. 내가 좋아하는 사람들과 흥미로운 것에 대해 일하고 싶기 때문에 Y Combinator에서 일하는게 너무 좋다.



11. 전념할 준비가 안됐다. (Not ready for commitment)


이점은 내가 이십대 였을 때 스타트업을 시작하지 않는 주요 이유였었다. 그 나이또래의 대부분의 사람들처럼, 나에게는 “자유"가 가장 중요한 가치였다. 몇개월 이상의 전념해야하는 것을 하는걸 주저했다. 또한 스타트업처럼 내 인생보다 중요해지는 무언가를 하고싶지도 않았었다. 그리고 그걸로 충분하다. 당신이 여기저기 여행다니거나 밴드에서 연주를 하면서, 또는 무언가 하면서 시간을 보내고 싶다면 그것만으로도 창업하지 않을 정당한 이유가 된다.


성공적인 스타트업을 시작한다면 최소 3~4년을 잡아먹을 것이다. (만약 실패한다면 훨씬 빨리 종료될것이다.) 따라서 이정도 스케일로(3~4년의 시간동안) 전념할 준비가 되지 않았다면 스타트업을 시작하지 않아야 한다. 하지만 스타트업을 시작하지 않는다고 해도 알고 있어야 할게 있다. 당신이 평범한 직업을 구하더라도, 결국 스타트업을 하는데 걸리는 시간만큼 그곳에서 일하게 될 것이다. 그리고 기대치보다 훨씬 적은 여유시간을 갖게 될것이다. 따라서 신분증을 가슴에 달고 오리엔테이션에 참석할 준비가 되어 있다면 당신은 스타트업을 시작할 준비또한 되어 있을지도 모른다.



12. 조직순응형 인간인다. (Need for structure)


‘조직'안에 있고 싶어하는 유형의 사람이 있다고 들었다. 무슨 일을 해야하는지 말해주는 사람이 필요하다는 것을 순화해서 표현한 것으로 보인다. 나는 그런 사람들이 존재한다는걸 믿는다.

군대, 종교 등 실존하는 증거가 충분히 있다. 그리고 심지어 그런 사람들이 구성원의 대다수인 경우도 있다.


만약 당신이 이런 유형의 사람중 하나라면, 아마도 스타트업을 시작하지 않는게 좋다. 사실, 심지어 스타트업에서 일하는 것도 좋지 않다. 좋은 스타트업에서는 무슨 일을 하라고 자주 듣지 않는다. 직함이 CEO인 사람이 한 명 있을 것이지만 직원수가 12명 정도가 되기 전까지 그 누구도 다른 사람에게 무슨 일을 하라고 말하면 안된다. 너무 비효율적이다. 무엇을 하라고 듣지 않더라도 각각의 사람은 단지 자신이 해야할 일을 해야한다.


혼돈스러운 방법처럼 들린다면 축구팀을 생각해보면 된다. 11명의 선수들은 꽤 복잡한 방식으로 같이 일한다. 그리고 간혹 있는 위급 상황에서나 누군가 다른 사람에게 뭘 하라고 얘기한다. 언젠가 리포터가 데이비드 배컴에게 약 8개의 다른 국가에서 온 선수들로 인해 Real Madrid에 언어차이에서 오는 문제가 있냐고 물은적이 있다. 배컴은 단 한번도 문제가 된적이 없다고 답했다. 왜냐하면 다들 너무 뛰어나서 서로 말할 필요가 없었기 때문이었다. 모든 선수들이 올바른것, 해야하는것을 했다.


그렇다면, 스타트업을 시작할만큼 충분한 자립심이 있는지 어떻게 알수 있을까? 자립심이 없다는 조언에 발끈한다면 아마도 당신은 충분한 자립심을 가졌을 것이다.



13. 불확실성에 대한 두려움 (Fear of uncertainty)


아마도 일부 사람은 불확실성이 싫어서 스타트업을 시작하는 것을 단념할 것이다. 마이크로소프트에서 일한다면, 향후 몇 년이 어떤 모습일지 꽤 정확하게 예측할 수 있다. 사실 너무 정확하게 예측할수 있다. 만약 스타트업을 시작한다면, 어떤 일이라도 일어날 수 있다.


음, 불확실성이 문제된다면 그 문제를 내가 해결해줄수 있다. 당신이 스타트업을 시작한다면 아마도 실패할 것이다. 진지하게 말해서, 스타트업에서 경험할 것에 대해 아마도 실패할꺼라고 생각하는게 나쁜 방식은 아니다. 최선의 결과를 기대하되 최악의 결과를 예상해라. 가장 최악의 경우에도 최소 흥미롭긴 할 것이다. 최선의 경우, 당신은 부자가 될 수도 있다.


당신이 진지하게 노력했다면 스타트업이 완전히 망해도 아무도 당신을 탓하지 않을 것이다. 과거에는 고용주들이 망한 사실을 주홍글씨로 봤을 수 있지만 이제 그러지 않는다. 내가 대기업 관리자들에게 물었을 때, 같은 기간동안 대기업에서 일한 사람보다 스타트업에 도전했지만 실패한 사람을 더 선호한다고 답했다.


나태함이나 구제불능의 멍청함 때문에 실패한게 아니라면 투자자들도 실패했다고 당신을 나쁘게 보지 않는다. 다른 지역, 예를 들어 유럽의 경우, 실패하면 많은 오명이 따라온다고 들었다. 여기는 아니다. 미국에서는 사실상 다른 모든것과 마찬가지로 실패한 기업도 버릴 수 있는 타이틀이다.



14. 당신이 피하고자 하는 것이 무엇인지 깨닫지 못했다. (Don't realize what you're avoiding)


대학에서 바로 온 사람보다 사회에서 1~2년 정도 일해본 사람이 더 나은 창업자가 되는 이유 중 하나는 바로 자신이 피하고자 하는 것이 무엇인지 알기 때문이다. 1~2년 일해본 사람은 스타트업이 실패한다면 직장을 구해야 할테고 직장이 얼마나 구린지 알고 있다.


대학에 다닐 때 여름방학 인턴을 해봐서 해당 직업이 어떤지 안다고 생각하겠지만 그렇지 않을 것이다. 기술 회사의 여름방학 인턴십은 진짜 직업이 아니다. 여름방학동안 웨이터로 일한다면 이건 진짜 직업이다. 이런 직업에서는 자기의 역할을 다 해야한다. 하지만 소프트웨어 회사는 값싼 노동력을 구하려는 목적으로 여름방학동안 학생들을 고용하는게 아니다. 학생들이 졸업했을 때 채용하기 위해서 고용한다. 따라서 만약 당신이 뭔가 개발한다면 회사는 기뻐하긴 하겠지만 당신이 그러기를 바라지는 않는다.


졸업후 진짜 직장을 구하면 상황이 바뀐다. 돈을 받으니 그만큼의 일을 해야한다. 그리고 큰 회사들이 하는일은 대부분 지겹기 때문에 당신은 지겨운 일을 해야할 것이다. 대학에 비해서는 쉽지만 지겨운 일이다. 대학에서 힘든 일을 해야하다가 회사에서는 쉬운것을 하면서 급여를 받는다는 사실이 초반에는 아주 좋아보일 수 있다. 하지만 몇개월이 지나면 이런 생각은 서서히 사라진다. 일은 쉽고 돈은 많이 받더라도 결국 멍청해보이는 일을 하면서 사기가 저하된다.


그리고 더 최악인 부분이 있다. 이런 직업의 가장 구린 부분은 당신이 특정 시간에 자리에 있을 것이라고 기대한다는 점이다. 듣자하니 구글마저도 이런 점을 고민하고 있다고 한다. 이게 무얼 의미하냐면, 당신이 어떤 종류의 일도 하고싶지 않지만 직장에 나와서 모니터를 바라보며 일하고 있는척 해야할때가 있을 것이라는 의미이다. 보통의 직업을 가졌던 모든 사람들이 당신에게 똑같은 경험을 말해줄 수 있을 것이다. 대부분의 훌륭한 해커들 같이 일을 좋아하는 누군가에게 이건 고문이다.


스타트업에서는 위의 내용을 건너뛰어도 된다. 대부분의 스타트업에서 근무시간이란 개념은 없다. 일과 삶이 서로 뒤섞여 있다. 하지만 좋은 점은 바로 일하는 중간중간 삶이 끼어들어도 아무도 개의치 않는다는 점이다. 스타트업에서 당신은 대부분의 시간동안 당신이 하고픈 것을 할 수 있다. 당신이 만약 창업자라면, 대부분의 시간동안 하고픈 것은 바로 일이다. 하지만 일하는 척 해야할 필요는 절대 없을 것이다.


큰 회사의 사무실에서 당신이 만약 낮잠을 잔다면 전문가답지 않게 보일 것이다. 하지만 당신이 스타트업을 시작하는 중이고, 대낮에 잠든다면, 당신의 공동창업자는 단지 당신이 피곤했나보다 라고 여길 것이다.



15. 부모님이 의사가 되길 바란다. (Parents want you to be a doctor)


장차 스타트업의 창업자가 되려는 사람중 유의미하게 많은 수의 부모들은 창업을 하지 말라고 만류한다. 내가 하려는 말은 부모의 말을 듣지 말라는게 아니다. 가족은 가족만의 가치관과 전통이 있고 나는 그것에 대해 논쟁할 자격이 없다. 하지만, 안전한 직업이 당신의 부모가 당신을 위해 정말 원하는 것이 아닐수 있는 몇가지 이유를 알려주겠다.


첫번째 이유는 바로, 부모들은 자기 자식에 대해서는 자신들의 경우보다 더 보수적인 경향이 있다는 점이다. 부모들의 처지를 본다면 이 점은 사실 합리적이다. 부모들은 결국 자식의 행운보다는 불행을 나누어 부담하는 상황에 처한다. 대부분의 부모들은 이 점을 전혀 상관하지 않는다. 부모라는 직업의 일부분이다. 하지만 이 점이 그들을 지나치게 보수적으로 만드는 경향이 있다. 보수적인 위치에서 잘못하고 있는 점도 여전히 잘못하고 있는 점이다. 거의 대부분의 경우 보상은 위험과 정비례 관계이다. 따라서 부모들이 자식들을 위험에서 보호함으로써 본인들은 미처 깨닿지도 못한채 자식들을 보상에서부터도 보호하고 있다. 이 점을 제대로 안다면, 부모들은 당신이 더 많은 위험을 경험하길 바랄 것이다.


부모들이 틀렸을 수 있는 두번째 이유는 부모들이 항상 과거의 방식으로 싸우기 때문이다. 부모가 당신이 의사가 되기를 바란다면, 이상한 점은 당신이 아픈 사람을 돕기를 원해서만이 아니라 의사가 명망있고 수입이 좋은 직업이기 때문에 바란다는 점이다. [4] 하지만 부모들의 관점이 형성됐을 때만큼 명망있고 수입이 좋지는 않다. 70년대에 내가 아이었을 때, 의사는 장래희망 1순위였다. 의사, 벤츠, 테니스 이 세가지가 황금의 삼각지대를 만들었다. 셋 다 지금은 꽤 구식으로 보인다.


당신이 의사가 되기를 바라는 부모들은 그저 세상이 얼마나 변했는지 잘 실감하지 못하는 것일수 있다. 만약 당신이 의사가 아니고 스티브 잡스라면 부모들이 불행할까? 따라서 당신이 무엇을 해야한다는 부모의 의견을 다루는 방법은 기능 요구사항처럼 대하면 된다고 생각한다. 당신의 목표가 부모를 기쁘게 하는것이라고 해도, 목표를 달성하려면 그들이 요구하는 것을 들어 주는것만으로는 안된다. 그들이 왜 이것을 요구했는지를 생각해보고 그들이 원하는 것을 들어줄 더 나은 방법이 있는지 찾아봐야 한다.



16. 직업은 필수적으로 가져야 하는 것이다. (A job is the default)


직업은 디폴트로 해야하는 것: 마지막이면서 사람들이 평범한 직업을 구하는 가장 강력한 이유일 것이다. 디폴트는 굉장히 강력한데 이는 의식적인 선택이나 걸러냄 없이 동작하기 때문이다.


범죄자들을 제외하고 거의 대부분의 사람들은 “돈이 필요하면 일자리를 구해라”라는 말을 자명한 이치로 여긴다. 사실 이 전통은 100년도 안된 전통이다. 그 전에는 삶을 영위하기 위한 디폴트는 농사짓기였다. 100년도 안된것을 자명한 이치로 대하는 것은 좋지 않은 방식이다. 역사적인 기준으로 볼 때, 이런 디폴트는 꽤 빨리 변하는 축에 속한다.


우리는 이러한 변화중 하나를 지금 목격하고 있을지도 모른다. 나는 경제 역사를 많이 읽었고 스타트업 세계를 꽤 잘 이해하고 있는데 내가 보기에는 농경사회에서 산업사회로의 변화에 준하는 변화의 시작을 목격하고 있는 것으로 보인다.


그리고 그거 알고 있었는가? 변화가 시작되는 즈음에(유럽의 1000년경), 도시로 가서 부를 쌓겠다는 것은 거의 모든 사람들이 보기에 미친짓으로 보였을 것이다. 농노는 영주를 떠날수 없다는 원칙이 있었지만 도시로 도망가는게 그렇게 힘들었을리는 없다. 마을 주변을 순찰하는 경비대는 없었다. 대부분의 농노들이 떠나지 못한것은 도시로 가는 것이 미칠정도로 위험해 보였기 때문이었다. 본인에게 할당된 땅을 떠난다? 3~4천명의 완전 낯선 사람이 있는 도시에서 살기 위해 평생을 같이 보낸 사람들을 떠난다? 어떻게 살 것인가? 농사를 짓지 않는데 음식은 어떻게 구하나?


스스로의 능력으로 살아가는게 그들 입장에서 두려운 일이었지만 지금의 우리들한테는 디폴트이다. 따라서 당신이 보기에 스타트업을 시작하는게 위험해 보인다면, 조상들 입장에서 지금 우리처럼 사는게 얼마나 위험해 보였을지 생각해봐라. 충분히 이상하게도, 이 사실을 제일 잘 아는 사람들은 당신이 옛날 삶의 방식을 유지하도록 노력하는 사람과 같은 사람이다. Larry와 Sergey가 스스로 직업을 구해서 일한적이 없는데 어떻게 당신보고 그들의 직원으로 일해야 한다고 얘기할 수 있는 것일까? 


다시 중세 소작농의 경우를 살펴보면서 그들이 어떻게 견뎠을지 알아보자. 남는 산출물은 모두 바쳐야하고 주인으로 섬겨야하는 영주와 성직자 밑에서 더 나아질것은 아무것도 없는 채로 평생동안 같은 밭을 경작하는게 얼마나 암울했을까? 어느날 사람들이 지금 우리가 생각하는 ‘평범한 직업’에 대해 되돌아보면서 중세 소작농의 경우와 같다고 생각하더라도 전혀 놀랍지 않을 것이다. 삭막한 오피스 단지에 있는 사무실로 매일같이 출퇴근 하고, 보스라는 사람한테서 해야할 일을 지시받는게  얼마나 암울해 보일까? 고객들한테 소프트웨어를 출시하기 위해 허락을 받아야만 하는 상황을 상상해봐라. 일요일 오후에 주말이 거의 다 지나가서 기분이 다운되는 것과 다음날에 일어나서 출근하는 것을 상상해봐라. 미래의 우리가 보기에 과거의 우리는 대체 이걸 어찌 견뎠을까?


농경사회에서 산업사회로의 변화처럼 지금 우리가 어떤 변화의 시기에 있을 수 있다는 점은 아주 흥분되는 일이다. 이게 내가 스타트업에 관심을 갖는 이유이다. 스타트업이 흥미로운 이유는 돈을 많이 벌수 있기 때문만이 아니다. 주식을 예측하는 것처럼 돈을 벌기위한 다른 방법은 신경쓸 필요도 없다고 생각한다. 이런 방법들은 기껏해야 퍼즐 정도의 흥미로움만 있다. 스타트업에는 더 많은 재미가 있다. 스타트업은, 부의 창출이란 형태로 역사적이면서 진귀한 변화를 보여주는 것일 수 있다.


이점이 궁극적으로 우리를 Y Combinator에서 일하게 만들었다. 우리는 돈을 벌고 싶었고 이게 유일한 목적이었다면 우리는 멈추지 않아도 됐다. 하지만 이게 우리의 최종 목표가 아니다. 인류 역사상 이처럼 경제적으로 거대한 변화는 손에 꼽을 수 있다. 이런 변화를 촉진하는것은 놀라운 시도일 것이다.



Notes


[1] 우리만 잃은게 있었다. 엔젤투자자는 전환사채를 갖고 있어서 제 1순위 청구권을 가지고 있었다. Y Combinator는 1달러중 38센트만 회수했다.


[2] 가장 이상적인 모임은 오픈소스 프로젝트 그룹일테지만 얼굴을 맞대고 하는 미팅은 별로 없다. 얼굴을 맞대고 하는 미팅이 있었던 오픈소스 프로젝트라면 시작해볼만한 가치가 있을 것이다.


[3] 스타트업을 인수하기 위한 큰 회사가 있을 필요가 있다. 따라서 큰 회사 수는 0까지 줄어들 수 없다.


[4] 생각 실험 : 만약 의사들이 하는 일은 똑같지만 사회적 지위도 낮고 빈곤하다면, 어떤 부모가 여전히 자기 자식이 의사가 되길 바랄까?







본 에세이의 초벌번역은 노승환님께서 도와주셨습니다. 승환님은 서울대 컴퓨터 공학과를 졸업하고, KEBT를 거쳐 현재는 금융결제원을 다니고 있습니다. KEBT에서 ex-로티플 CEO인 이참솔님과 함께 근무하기도 했고, 스타트업에 매우 높은 관심을 갖고 공부를 하고 있습니다. 승환님 트위터는 @rodok 페북은 http://www.facebook.com/HwanRoh 입니다. 



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Posted by jimmyrim

본 글은 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문)



March 2008, rev. June 2008



기술은 일상의 것들을 자연스럽지 못하게 하는 경향이 있다. 우리의 육체는 부유한 국가들에서 흔히 먹는 음식들을 먹으며 살도록, 혹은 거의 운동을 하지 않도록 설계되지 않았다. 우리가 일하는 방식에서도 이런 비슷한 문제를 찾을 수 있는데, 흰밀가루나 설탕이 육체적으로 유해하듯이 보통 사람들이 갖는 직업이 정신적으로 유해할 수 있다는 것이다.


나는 스타트업의 창업자들과 수년 동안 일하면서 이러한 문제점에 대해 생각하기 시작했다. 지금까지 나는 200명이 넘는 창업자들과 일해왔으며 직접 회사를 차리는 개발자들과 대기업에 들어가는 개발자들 사이의 명확한 차이점을 발견해왔다. 물론 창업자들이 꼭 행복해 보였다는 것은 아니다. 스타트업을 시작하는 일은 굉장히 스트레스를 받을 수 있는 일이기 때문이다. 이렇게 비유하는 것이 맞을 것 같다. 당신의 육체는 당신이 소파에서 도넛을 먹을 때보다 ‘운동’을 할 때가 더 행복한 것과 같다고. 


통계적 소수이지만 스타트업의 창업자들은 인간에게 더 자연스러운 방식으로 일을 하고 있는 것 같다.


작년에 아프리카에 간 일이 있었는데 동물원에서나 볼 수 있었던 많은 동물들이 자연에서 뛰노는 모습을 볼 수 있었다. 그 동물들이 얼마나 다르게 보였는가는 명확하였다. 특히 사자들이 그러하였는데, 자연에 있는 사자들이 동물원 우리에 갇혀있는 사자들 보다 열 배는 더 생동감 있게 보였다. 동물원의 사자와 야생의 사자는 아예 다른 동물로 보일 만큼이었다. 사자와 같은 대부분의 포식 동물들에게 자연에서 사는 것이 동물원에 갇혀 사는 것보다 훨씬 더 기분 좋게 느껴지듯이, 인간에게는 자신 스스로를 위하여 일하며 사는 것이 더 기분 좋게 느껴질 것이라고 생각된다. 동물원 안에서 사는 것이 더 쉽겠지만, 동물들은 그렇게 살게끔 되어있지 않다.



Trees (트리구조)


그렇다면 대기업에서 일하는것이 왜 부자연스럽다는 것일까? 그 문제의 근간은 인간이 그렇게 거대한 그룹에서 일하며 살게끔 되어있지 않다는데에 있다.


야생의 동물들을 보면 각각의 종이 서로 다른 크기의 그룹을 형성하며 산다는 것을 알 수 있다. 그룹 내의 개체들의 수는 새끼들을 제외하고 임팔라(impala)들은 100 마리 정도, 개코원숭이(baboon)들은 20마리 정도 있을 것이며, 사자들은 10마리를 넘기지 않을 것이다. 인간도 이처럼 그룹을 형성하며 살도록 되어있는데, 사냥과 수집 단계의 인간들에 대한 여러 단체들의 연구결과와 나의 경험으로 종합해 보았을 때, 8명정도로 이루어진 그룹이 가장 이상적이라고 생각된다. 하지만 20명이 넘어가면서 그 그룹은 점점 관리하기가 힘들어지고 그룹의 크기가 50명이 되면 정말이지 통제불가능이 된다. [1]


상한선이 어느 정도이던지 간에 인간이 수백명으로 이루어진 그룹에서 일하게끔 되어있지 않음은 명확해 보인다. 그럼에도 불구하고 인간의 본성보다는 기술과 관련된 일들이 많기에 대다수의 사람들은 수백명 혹은 수천명으로 이루어진 회사에 속하여 살아간다.


회사들은 그룹이 커지면서 제대로 작동하지 못한다는 것을 알기에 보통은 작은 그룹들로 직원들을 쪼개어 함께 일하도록 한다. 그리고 이를 조직적으로 수행하기 위해 새로운 개념인 ”보스”를 만들어냈다.


위와 같이 형성된 그룹들은 큰 그림에서 볼 때, 언제나 트리 구조로 (가계도 구조) 되어있다. 보스들은 자신들의 그룹을 전체 회사의 거대 트리 구조에 잇는 점 역할을 한다. 큰 조직을 이와 같이 작은 조직들로 쪼개어 관리하는 방법을 쓸 때, 이상한 문제가 발생하는데 나는 이 문제에 대해 누군가가 표면적으로 언급한 것을 들어보지 못했다. 작은 팀의 보스는 한 단계 위에서 보면 그 그룹의 전체를 대표한다. 10명의 보스들이 함께 일을 한다는 것은 단순히 10명의 사람이 함께 일하는 것과 엄연히 다르다. 이 10명의 보스들은 그룹들의 그룹이라고 할 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 10명의 보스들이 10명의 개인들처럼 일하기 위해서는 각각의 그룹이 마치 한 사람이 행동하듯 일해야 하는 것이다. 그리고 이렇게 하기 위해서는 보스와 직원들은 한 사람에게 주어진 정도의 자율성만을 공유하게 된다. (역자주: 즉, 보스=10명의 직원들)


현실적으로 보았을 때, 여러 사람으로 구성된 그룹은 절대 한 사람인 것처럼 행동할 수 없다. 하지만 거대한 조직이 이와 같이 작은 그룹으로 쪼개어져 있을 때, 작은 그룹들은 한사람 처럼 행동되어질 것이 강요된다. 각각의 작은 그룹들은, 인간이 자연스럽게 일하기에 최적인 수로 구성된 그룹처럼 일하기 위해 최선을 다한다. 이것이 작은 그룹들이 생겨난 이유이다. 그리고 이 제약조건이 전체 회사에 적용될 때, 각각의 개인은 전체 트리의 크기와 반비례하는 정도의 자율성만을 누릴 수 있을 것이다. [2]


대기업에서 일해본 사람이라면 누구나 이런 느낌을 받아 보았을 것이다. 당신이 10명만으로 구성된 작은 그룹 내에서 일을 한다고 해도 그 회사가 100명의 직원을 가진 회사이냐 아니면 10,000명을 가진 회사이냐에 따라 명확한 차이점이 있다는 것을 알 수 있을 것이다.



Corn Syrup (옥수수 시럽)


거대한 조직에서 10명으로 이루어진 그룹은 일종의 인위적인 부족이라고 할 수 있다. 당신이 일을 하면서 교류해야 하는 사람들의 숫자는 적당하지만 무엇인가가 부족한 것이다. 그 부족한 것이 바로 개인의 자주성이다. 사냥과 수집단계의 부족들은 훨씬 더 큰 자유를 누릴 수 있다. 그 부족의 족장은 다른 일원들보다 약간 더 많은 정도의 권력이 있지만 보통은 보스들이 하듯이 언제, 무엇을 하라는 것을 주문하지는 않는다.


이는 보스 개인의 잘못은 아니다. 진짜 문제는 전체 위계질서에서 보았을 때, 하나의 작은 그룹이 가상의 개인과 같다는 것이다. 단지 이 제약조건이 트리 구조의 아래에서 보기에는 보스의 문제라고 보이는 것 뿐이다.


다시 말하자면, 대기업 내에 있는 10명짜리 그룹에서 일하는 것은 옳은 일인것 같으면서 동시에 잘못된 것 같다. 표면적으로는 인간이 일하게끔 되어 있는 곳에서 일하는 것 같지만 무언가 중요한게 빠진 것이다. 대기업에서 일하는 것은 고과당 옥수수시럽(High Fructose Corn Syrup)과 같다. 고과당 옥수수시럽은 분명 사람들이 좋아할만한 성분들을 지니고 있지만 다른 것들을 비참할 정도로 결핍하고 있다.


음식이란 이런 일상의 직업들에게 무엇이 문제인지를 잘 설명하는 참으로 훌륭한 은유이다.


예를 들자면, 적어도 개발자들에게는 대기업에 들어가는 것이 가장 무난한 선택이다. 이것이 얼마나 나쁠 수 있을까? 음식이 이를 잘 보여준다. 당신이 만약 미국의 아무 곳이나 임의로 떨어지게 된다면 당신이 주위에서 볼 수 있는 대부분의 음식은 당신에게 유해할 것이다. 인간은 하얀 밀가루, 정제된 설탕, 고과당 옥수수시럽 혹은 (마가린과 같은) 경화유를 먹게끔 되어있지 않으니깐 말이다. 그럼에도 불구하고 만약 평균적인 식품료점들을 분석해본다면 이 네가지 식재료들이 전체 칼로리의 대부분을 차지함을 알 수 있을 것이다. “일반”적인 음식들이 당신에게 끔찍하게 유해하다는 것이다. 인간이 먹게끔 되어있는 것들만을 먹으며 사는 사람들은 아마 버켄스탁(Birkenstock)을 신고다니는 버클리의 괴짜들밖에 없을 것이다.


만약 “일반”적인 음식들이 이렇게 나쁘다면 왜 이리도 도처에 널려있는 것일까? 이는 두가지 이유로 종합할 수 있다. 첫번째는 이것들이 짧게 보았을 때는 유혹적이라는 것이다. 피자를 먹은지 한시간쯤 지나면 느글거림을 느끼겠지만 첫 몇 입은 정말 맛잇게 느껴지니깐 말이다. 두번째는 경제적 확장성(scale)이다. 정크푸드는 쉽게 공급을 늘릴 수 있다. 하지만 신선한 야채는 그렇지 못하다. 이것은 (a) 정크푸드는 굉장히 싸고, (b) 이들을 판매하기 위해 많은 (마케팅) 돈을 쓰는 것이 아깝지 않다는 것들을 의미한다.


한 쪽은 싸고, 도처에 널려있으며, 단기적으로 유혹적이라고 하고, 다른 한쪽은 비싸고 구하기 힘들며 장기적으로나 유혹적이라고 할 때, 대부분의 사람들이 어느 쪽을 선택하겠는가? 


이는 직장을 구할 때도 마찬가지다. 평균적인 MIT 졸업생들은 구글이나 마이크로소프트에서 일하길 원한다. 위 회사들은 인지도가 있는 회사들이고 안전하며 직업을 얻자마자 좋은 연봉을 받을 수 있기 때문이다. 이는 점심을 피자로 때우는 일과 마찬가지다. 선택의 결점들은 시간이 지나야만 애매하고 표현하기 힘든 형태로 보일 것이다.


반면 스타트업의 창업자 혹은 초기 멤버들은 버켄스탁을 신고다니는 버클리의 괴짜들과 같을 것이다. 이들은 분명 전체적으로 볼 때 소수일 것이나 인간이 살아야하는 방식대로 사는 사람들이 될 것이다. 이런 인위적인 시대에는 극단적인 사람들만이 자연스러운 삶은 사는 것이다.



Programmers (개발자들)


대기업의 규제들은 개발자들에게 특히 심한데 이는 왜냐하면 개발의 본질은 새로운 것을 개발하는 것이기 때문이다. 영업사원들은 거의 매일 같은 설득작업을 한다. 지원센터 직원들은 매일 거의 같은 질문들에 답을 해야한다. 하지만 개발자들은 썼던 프로그래밍 코드를 다시 쓸 필요가 없다. 즉 개발자들은 항상 새로운 것을 만들어야 하는 것이다. 그렇기 때문에 개인에게 주어지는 자율성이 기업의 크기에 반비례하는 대기업에서 일할 때, 새로운 것을 하기 위해서는 불가피한 저항들을 대면해야 하는 것이다.


이것은 거대함으로부터 오는 불가피한 결과물이다. 이는 가장 똑똑한 회사들에게도 예외는 아니다. 대학 졸업 직후 회사를 차리는 것을 고민하다가 결국 더 배우기 위해서 구글을 선택했던 한 창업자와 나눈 최근의 대화에서 이를 확인 할 수 있었다. 그는 그가 기대한만큼 많은 것을 배우지 못했다고 한다. 개발자들은 개발을 함으로써 배우는데, 그가 하고 싶어하던 대부분의 일을 할 수 없었던 것이다. 회사가 그러한 것을 원하지 않기 때문일 수도 있지만 대게는 회사의 코드 베이스가 그런 일을 할 수 없게 한다. 방대한 양의 legacy (legacy: 과거에 개발되어 사용되고 있는 코드들), 큰 조직에서 개발을 하면서 오는 간접비용, 그리고 다른 그룹들에 의해 개발된 인터페이스에서 오는 제약들 속에서 그는 그가 시도하고 싶던 것의 극히 일부분만을 시도해 볼 수 있었다. 비록 개발 이외의 잡다한 일들도 해야만 했지만 그는 스스로 스타트업을 일구면서 훨씬 많은 것을 배웠다고 한다. 왜냐하면 최소한 개발을 할 때만이라도 그가 원하는 것을 무엇이든 시도해 볼 수 있었기 때문이다.


기업의 아랫부분에 가해지는 장애물들은 위로도 전파된다. 사람들은 새로운 아이디어를 실행할 수 없게 되면 더 이상 새로운 아이디어를 생산하지 못한다. 이는 역으로도 적용된다. 만약 원하는 일을 할 수 있다면 무엇을 해야하는 가에 관한 더 많은 아이디어들이 샘솟는 것이다. 그렇기 때문에 스스로를 위하여 일하는 것은 뇌를 더 강하게 만든다. 배기가스 배출량 제한이 적은 차가 더 강한 엔진을 갖는 것과 같은 이치로 말이다.


물론 스스로를 위하여 일하는 것이 꼭 스타트업의 형태일 필요는 없다. 하지만 개발자가 대기업에서 일반적인 일을 하는것과 자신의 스타트업을 세우는 것을 비교해 보았을 때 후자에서 더 많은 것을 배울 수 있을것이다.


입사할 회사의 크기를 정함으로써 당신이 갖을 수 있는 자율성을 정할 수 있다. 만약 당신이 회사를 시작한다면 최대한의 자율성을 누릴 수 있을 것이다. 만약 첫 10명 이내의 초기 멤버라면 창업자와 대등한 수준의 자유를 누릴 수 있을 것이다. 100명 규모의 회사에 들어가는 것 또한 1000명 규모의 회사에 들어가는 것과 다른 수준의 자유일 것이다.


작은 회사에 들어가는 것이 자유를 보장하지는 않는다. 위에서 언급한 거대 조직의 트리 구조는 자유의 상한선을 제시할 수는 있지만 하한선은 제시할 수 없다. 작은 회사의 사장도 폭군이 될 수 있는 것이다. 이 글의 요점은 거대조직은 거대하다는 이유만으로 사원들에게 작은 자율성만 보장할 수 있다는 것이다.



Consequences (결론)


내가 지금까지 주장한 바는 조직과 개인에게 모두 적용된다. 회사는 거대해지면서 아무리 열심히 스타트업 정신을 지키려 해도 어쩔 수 없이 서서히 정체될 것이다. 이는 모든 거대 조직들이 어쩔 수 없이 이용해야하는 트리 구조를 사용함으로써 나오는 결과이다.


그렇기 때문에 대기업에게는 트리구조를 채택하지 않는 것만이 정체되는 것을 피할 수 있는 유일한 방법이다. 그리고 인간의 본성 때문에 하나의 그룹을 무한정 키울 수는 없으니, 내가 생각할 수 있는 유일한 해법은 회사가 그 어떤 구조도 갖지 않는 것이다. 모든 그룹을 독립적으로 하고, 시장경제에서 모든 요소들이 서로 교류하는 것처럼 함께 일하게 하는 것이다. 


나는 이 방법이 충분히 시도해볼 가치가 있다고 생각한다. 또한 이미 일부 회사들이 이런 전략을 쓴다고 생각되는데, 테크 회사 중 이런 방법을 쓰는 회사는 아직 알지 못한다.


스펀지처럼 회사 구조를 바꾸는 것 이외에 한 가지 방법이 더 있다면 회사를 작게 유지하는 것이다. 만약 내가 옳다면, 어느 단계에 있을 때에나 회사를 최대한 작게 유지하는 것이 정말 현명한 선택이다. 특히 테크 회사의 경우가 그러하다. 다시 말하자면 최고의 직원들을 고용하는 것이 이중으로 중요하다는 것이다. 무능한 사람들을 고용하는 것은 회사를 두 번 죽일 수 있다. 첫 째로는 성과물이 줄어들 것이고, 둘째로 같은 문제를 풀기 위해 더 많은 사람들이 필요하므로 회사의 규모를 크게 만들 것이라는 것이다.


개인에게도 동일한 결과가 적용되는데, 작은 회사를 노려라. 규모가 큰 기관에서 일하는 것은 고통스러울 것이며 기업이 크면 클수록 고통은 배가될 것이다.


몇 년 전 쓴 에서 졸업 예정학생들에게 스타트업을 시작하기 전에 다른 회사에서 몇 년 일해보라고 충고한 적이 있다. 지금 그것을 수정해야 할 듯 하다. 다른 회사에서 일해보고 싶다면 그렇게 하되 작은 회사를 고르고, 만약 스타트업을 시작하고 싶다면 그렇게 하라는 것이다.


내가 대학 졸업생들이 바로 스타트업을 시작하는것을 만류했던 이유는 그들이 대부분 실패할 것으로 여겨졌기 때문이다. 사실 대부분은 실패할 것이다. 하지만 열정적인 개발자들에게는 스스로의 회사를 차리면서 실패하는 것이 대기업에 들어가는 것보다 낫다. 그들은 분명히 더 많은 것을 배울 것이다. 어쩌면 금전적으로도 더 나은 선택일지 모른다. 학교를 졸업할 때만해도 그렇게 커 보이던 연봉보다 지출이 더 빠르게 늘어나기 때문에 많은 사람들이 이른 이십대에 빚을 진다. 만약 스타트업을 스스로 시작하고 실패한다고 해도 최소한 당신의 순자산은 마이너스가 아닌 0일 것이다. [3]


많은 다양한 종류의 창립자들에게 투자하면서 우리는 이들의 패턴을 파악할만한 자료를 모았는데, 대기업에서 일하는 것은 도움 될 것이 하나도 없어보인다. 대학 졸업 직후에 회사를 세우는 사람들보다 일을 몇 년 한뒤 회사를 세우는 사람들이 조금은 더 잘 해내는 것 같지만 이는 단순히 후자가 연륜이 더 많기 때문이다.


대기업 출신으로 우리에게 왔던 사람들은 종종 보수적으로 보였다. 그 보수성의 원천이 그들이 대기업 출신이라서인지 아니면 선천적으로 보수적이라 첫 직장을 대기업으로 잡은 것인지 구분하기는 쉽지 않다. 하지만 분명 많은 부분은 선천적이 아닌 습득된 것일 것이다. 그 보수성이 사람들에게서 제거되는 것을 보아왔기에 이 부분은 자신있게 말할 수 있다.


그런 장면들을 많이 보아오면서 개발자에게 자연스러운 길은 스스로를 위하여 혹은 작은 그룹 안에서 일하는 것이라고 믿게 되었다. YC를 찾아오는 창업자들 중에는 난민의 참담함같은 분위기를 풍기는 경우가 종종 있다. 하지만 세달 뒤면 그들은 전혀 다른 사람들이 되곤 한다. 자신감이 넘쳐서 키가 몇센티는 큰 것처럼 느껴질 정도이다. [4] 이상하게 들리겠지만 창업자들은 더 걱정스러워보임과 동시에 더 행복해 보였다. 이는 내가 야생에서 만난 사자의 모습과 정확하게 일치했다.



사람들이 회사의 직원에서 창립자로 변화하는 것을 지켜보며 이 둘의 차이는 환경적인 것이 클것이라고 결론 내릴 수 있었다. 특히 대기업의 환경은 개발자에게 독극물과 같다. 개발자들은 처음 몇 주간 자신의 회사를 세움으로써 비로소 삶을 찾은 것 같아 보였다. 왜냐하면 마침내 그들은 인간이 자연스럽게 일하게끔 되어있는 방식대로 일하며 살기 시작했기 때문이다.



Notes


[1] 사람이 어떤 방식대로 살게 되어있다는 것은 진화론적 관점에서 한 이야기이다.


[2] 트리구조의 하단부만 피해를 입는 것이 아니다. 제약조건은 아래 뿐 아니라 위로도 전파된다. 그렇기 때문에 상사들도 제약을 받는 것이다. 단순히 업무를 행하는 것이 아니라 부하들 통해 행동해야 하기 때문이다.


[3] 절대 신용카드로 스타트업을 운용하지 말기 바란다. 빚을 지면서 스타트업을 하는 것은 보통 멍청한 방법인데 그 중 신용카드를 이용하는 것은 가장 멍청한 일이다. 신용카드로 빚을 지는 것은 좋지 않은 선택이다. 이것은 악덕한 회사들이 간절하거나 멍청한 고객들을 꾀기 위한 덫일 뿐이다.


[4] 우리가 투자하던 창립자들은 지금보다 어렸기 때문에 (처음에는 학부생들에게 지원하라고 권했으니), 처음 몇 번 이런 일을 겪었을 때는 그들이 실제로 키가 자란 것은 아닌가 궁금해 했었다.





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본 에세이는 오시영님께서 초벌번역을 도와주셨습니다. 오시영님은 경기과학고를 졸업하고 미국으로 유학을 가서 현재 카네기멜론 대학에서 전산학과 수학을 복수 전공하고 있고 Google과 Facebook에서 인턴을 해본 인재입니다 :) 번역을 너무 잘 해주셔서 사실 손 볼데가 거의 없었답니다. 




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Posted by jimmyrim
본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문보기)

2008년 10월

경제상황이 매우 암울해서 몇몇 전문가들은 우리가 70년대 중반처럼 좋지 않은 때에 있을 수도 있다고 두려워하고 있다. 

마이크로소프트와 애플이 설립되었을 때처럼. 

위의 예들이 보여주는 것과 같이, 경기불황은 아마도 스타트업을 시작하기에 나쁜 시기는 아닐 것이다. 그렇다고 특별히 좋은 시기라고 내가 말하는 것은 아니다. 진실은 더 재미없다. 경제의 상황이 어떻든 간에 창업은 시기와 상관없다는 것이다.

우리가 수많은 스타트업들을 투자하면서 배운 한가지가 있다면, 창업자들의 자질의 따라 성공하고 실패한다는 것이다. 경제상황도 확실히 어느 정도 영향은 있지만 창업자들의 자질은 비교할 바는 아니다.

이 말은 즉, 당신이 누구인지가 문제이지 언제 당신이 그것을 하느냐가 아니다. 만일 당신이 적합한 사람이라면, 당신은 경기불황에도 성공할 것이다. 만일 당신이 그러한 사람이 아니라면, 경기호황이 당신을 살려주지는 않을 것이다. “경제가 불황이기 떄문에 나는 지금 스타트업을 안 하는것이 나을 거야" 라고 생각하는 사람은 인터넷 버블 당시에 “나는 창업을 하기만 하면  부자가 될 거야" 라고 생각하는 사람과 똑같은 실수를 하고 있는 것이다.

그렇기에 당신이 성공할 확률을 향상시키길 원한다면, 당신은 경제상황보다도 공동창업자로써 누구를 영입할 지에 대해서 훨씬 더 많이 고민해야 한다. 그리고 만일 당신 회사의 생존에 위협을 주는 요소들을 걱정한다면, 그것을 뉴스에서 찾지 말고 차라리 거울을 보고 스스로를 돌아보라.

창업가는 과연 사업을 시작하기 전 경제가 좋아질때까지 기다리는 것이 나을까? 만일 당신이 레스토랑을 한다면, 그럴지도 모른다. 하지만 당신이 기술기산업에서 일한다면 그렇지 않다. 기술/기술산업은 거의 주식시장과는 관계없이 진화해나간다. 그래서 어떤 사업 아이템이던, 빨리 실행하는 것이 경제호황일 때까지 기다리는 것보다 더 유리할 것이다. 마이크로소프트의 첫번째 제품은 Altair라는 제품 위에서 프로그래밍 언어를 돌릴 수 있는 실행기였다. 이것이야말로 1975년에 세상이 원하던 것이었지만, 만일 Gates와 Allen이 몇 년을 더 기다리기로 결정했다면, 너무 늦었을 것이다.

물론, 당신이 현재 가지고 있는 아이디어가 당신이 가질 마지막 아이디어는 아닐 것이다. 새로운 아이디어는 항상 있다. 그러나 당신이 실행하기를 원하는 구체적인 아이디어가 있다면, 지금 실행하라.

그것은 경제상황을 무시하라는 뜻은 아니다. (경기불황에는) 고객들과 투자가들 모두 압박감을 느낄 것이다. 만일 고객들이 압박감을 느낀다고 해서 항상 문제가 되는 것은 아니다: 당신은 심지어 고객들이 돈을 절약할 수 있는 제품을 만듦으로서 혜택을 누릴 수도 있다. 스타트업은 종종 제품/서비스를 더 저렴하게 만든다. 이러한 관점에서, 그들은 큰 회사들보다 불황일때 훨씬 더 번영하기에 좋은 포지셔닝을 갖게 된다. 

투자자들은 사실 문제다. 스타트업은 일반적으로 외부자금을 어느정도 유치할 필요가 있는데, 투자자들은 불경기 때 덜 투자하려는 경향이 있다. 그들은 그래선 안 된다. 누구나 상황이 나쁠 때 사야 하고 상황이 좋을 때 팔아야 한다는 것을 안다. 하지만 주식시장에서 투자를 직관에 벗어나게 하게끔 하는 것은 그 좋은 때라는 것이 모든 사람들이 사고자 할 때로 정의되기 때문이다. 당신이 옳은 판단을 하기 위해서는 (반대로 투자하는) 역투자가가 되어야 한다. 그리고 사실상 오직 소수의 투자가들만 할 수 있다.

그래서 1999년도의 투자자들이 형편없는 스타트업들을 사려고 서로 걸려 넘어지고 있었던 것과 마찬가지로, 2009년도의 투자자들은 좋은 스타트업에도 투자하는 것을 꺼릴 수도 있을 것이다.

당신은 이것에 적응해야한다. 그러나 그것은 새로운 것이 아니다. 스타트업들은 항상 투자자들의 변덕에 적응해야한다. 어떤 창업가한테던지 투자자는 변덕스러운 지 물어보고 그들의 얼굴 표정을 읽어봐라. 작년에는 (투자자들 앞에서) 당신의 스타트업이 어떻게 널리 퍼져서 바이럴이 될 것인지를 설명했어야 했다면, 올해는 또 왜 당신의 스타트업이 경기불황에도 끄덕 없는지를 설명해야 할 것이다

(앞서 설명한 두 가지는 사실 모두 스타트업들에게 좋은 것이긴 한다. 투자자들이 저지르는 실수는, 그들이 사용하는 기준이 아니라 그들은 항상 다른 것을 빼 놓고 하나에만 집중을 하기 때문이다)

운이 좋게도 불경기에도 끄떡없는 스타트업을 만드는 방법은 당신이 어찌되었던지 간에 해야 하는 바로 그 일이다. 되도록 돈을 적게 쓰면서 회사를 운영하는 그것. 몇 년 동안 나는 성공하는 가장 확실한 방법은 기업세계의 바퀴벌레가 되는 것이라고 말하곤 했다. 스타트업의 죽음의 일차적인 원인은 항상 돈이 부족한 데서 온다. 그래서 회사를 적은 비용으로 운영하면 할수록 망하기가 힘든 것이다. 그리고 운이 좋게도 스타트업을 저렴하게 운영하는 것이 가능해진 상황이다. 경기 불황은 오히려 스타트업 운영을 더 저렴하게 할 수 있도록 가능하게 해줄 것이다. 

만일 경제상황이 매우 안 좋아져서 핵겨울이 다가온다면, 심지어 (스타트업에서) 바퀴벌레가 되는 것이 당신의 직업을 유지하는 것보다 더 안전할 수도 있다. 고객들이 감당할 수 없는 상황이 된다면, 각각 떨어져 나갈지도 모른다. 하지만 당신은 모두들 한번에 잃지는 않을 것이다; 시장은 ‘인원 수’를 줄이지 않는다.

만약 당신이 스타트업을 하기 위해 회사를 그만두었고 스타트업이 궁극적으로 실패하고, 그리고 당신은 다른 직업을 찾을 수 없다면? 만약 당신이 영업이나 마케팅에서 일한다면 문제가 될 수도 있다. 이러한 분야는 불경기일때 새 직장을 구하는 데에 몇 달이 걸릴 수 있다. 그러나 해커(개발자)들의 직업 상황은 더 유연한 것으로 보인다. 좋은 해커들은 항상 어떤 종류의 직업을 얻을 수 있다. 그것이 당신의 꿈의 직장이 아닐 지도 모르지만 당신은 굶어 죽지는 않는다.

불경기일 떄의 또 다른 이점은 경쟁이 덜 하다는 것이다. 기술열차들은 일정간격으로 역을 떠난다. 만일 모두가 한 쪽 구석에서 움츠리고 있다면, 당신은 그 열차를 혼자 타고 갈 수도 있을 것이다.

당신도 사실 투자자이다. 창업가로써, 당신은 일을 함으로써 지분을 사고 있는 것이다: Larry와 Sergey (역자: 구글의 공동창업자)가 부자인 이유는 수백억 달러 어치의 일을 해서가 아니라, 그들이 구글의 첫번째 투자자들이였기 때문이다. 그리고 어느 투자자들과 같이, 당신은 불경기일 때 사야 한다.

당신은 혹시 몇 단락 전에 내가 투자자들이 불경기일때 이성적으로 가장 사야 하는 때임에도 불구하고 스타트업에 돈을 넣는걸 꺼려하는지 설명할 때 “멍청한 투자자”라고 생각하면서 고개를 끄덕이고 있지 않았는가? 음. 사실 창업가들도 별로 다르지 않다. 경제상황이 좋지 않을 때, 해커들은 대학원에 간다. 그리고 지금 이순간에 그런 일들이 다시 일어날 것이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 사실 대부분의 독자들이 이런 것을 믿지 않고 (최소한 행동을 취하는 정도의 수준으로) 있기 때문에 몇 단락 전에 말한 그런 것들이 사실이 되는 것이다. 

그래서 아마도 불경기는 스타트업을 시작하기에 좋은 때 일 것이다. 경쟁이 많지 않다는 것이 주는 기회요인이 투자자들이 주저하는 저해요인보다 더 크다고 얘기하기는 힘들다. 하지만 사실 어떻던간에 별로 상관이 없다. 문제는 사람이다. 그리고 어떠한 기술분야에 일할 수 있는 사람들이 한정적임을 고려할 때, 실행을 해야 하는 시기는 항상 지금이다. 




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본 에세이의 초벌번역은 민용환님께서 도와주셨습니다. 민용환님은 뉴질랜드에서 유학중인 대학생으로, 기업가 정신이 충만한 청년입니다. 다음은 용환님이 본인을 소개한 글입니다. 
 
"여행을 사랑하며 다양한 사람들을 만나고  그들로부터 영감과 자극을 받아 내 삶의 에너지로 삼고 '열정과도전'을 모토로 살아가는 모험을 즐기는 민용환입니다. 그리고 전 뉴질랜드 AUT대학교에서 관광과 비지니스를 전공하고 도전을 즐기는 벤처기업가를 꿈꾸는 민용환이라고 합니다"

 


 
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Posted by jimmyrim
Y Combinator의 창립자인 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)


2005년 3월

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 세 가지가 필요하다: 좋은 사람들과 시작하는 것, 고객들이 정말로 원하는 것을 만드는 것, 돈은 최대한 적게 쓰는 것이다. 대부분의 스타트업들이 실패하는 이유는 이것들 중 적어도 한가지를 못했기 때문이다. 이 세 가지를 다 해내는 스타트업은 아마도 성공할 것이다.
 
생각해보면 이는 꽤 신나는 일인데, 이 세 가지가 모두 가능한 일들이기 때문이다. 어렵지만 가능하다. 그리고 성공하는 스타트업은 대개 창업자들을 부자로 만들어주기 때문에, 이는 부자가 되는 것 역시 가능한 일이라는 의미도 담고 있다. 어렵지만, 가능하다.
 
내가 스타트업에 관해서 말하고 싶은 한가지가 있다면, 이것이 전부이다. 기막힌 능력이 있어야 풀 수 있는 마법처럼 어려운 단계는 없다.

The Idea
아이디어

특히, 스타트업을 시작하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다. 스타트업이 돈을 버는 방법은 사람들에게 지금보다 더 나은 기술을 제공하는 것이다. 그러나 사람들이 현재 가진 기술들이 꽤 나쁜 경우가 많기에, 그것보다 더 잘하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.

예를 들어, 구글의 계획은 단순했다 – 이는 형편 없지 않은 검색 사이트를 만드는 것이었다. 그들은 세 가지 새로운 아이디어가 있었다: 웹페이지를 더 인덱싱하는 것, 검색 결과 우선순위를 링크를 (page rank) 사용해서 보여주는 것, 그리고 깔끔한 웹 페이지였다 (거슬리지 않는 키워드 기반의 광고만 넣은). 무엇보다도, 그들은 이용하기 좋은 사이트를 만들려는 의지가 확고했다. 구글에게 훌륭한 기술력이 있음에는 의심의 여지가 없지만, 전반적인 계획은 명확했다. 그리고 아마 지금은 구글이 더 큰 야망을 가지고 있긴 하겠지만, 이 명확한 계획이 그들에게 연간 수십억 달러를 벌어다 주는 것이다.
구글 이전의 검색이 그랬던 것처럼, 낙후된 다른 분야들이 많이 있다. 나는 스타트업의 아이디어를 만들기 위한 몇 가지 발견법을 떠올릴 수는 있지만, 대부분은 이걸로 귀결된다: 사람들이 하려는 것들을 보고, 그것을 형편없지 않은 방식으로 어떻게 할 것인지 알아내라.

예를 들어, 현재의 데이팅 사이트들은 구글 이전의 검색보다도 훨씬 더 형편없다. 그들은 모두 같은 단세포적인 모델을 이용한다. 그들은 데이팅이 실제 세계에서 어떻게 작동하는지 생각하는 대신, 데이터베이스 연결을 어떻게 할지 생각하는 방식으로 문제를 접근해온 것으로 보인다. 대학 학부생도 수업 프로젝트로 더 나은 걸 만들 수 있다. 그리고 데이팅 시장엔 상당히 많은 돈이 걸려있다. 온라인 데이팅은 현재 가치 있는 비즈니스이기에, 잘만 한다면 백배는 더 가치 있어질 수도 있다.

그러나 스타트업에게 아이디어는 단지 시작에 불과하다. 수 많은 스타트업의 예비 창업자들이 전체 과정의 핵심이 초기 아이디어고, 그 시점부터는 실행만 하면 된다고 생각한다. 아이디어는 벤처캐피탈리스트들이 더 잘 알고 있다. 만약 벤처캐피탈 회사에 가서 굉장한 아이디어가 있다며 NDA(비밀유지협약서)를 써주면 말해주겠다고 할 경우, 대부분은 꺼지라고 할 것이다. 이것이 아이디어의 가치가 얼마나 미미한지를 보여준다. 아이디어의 가치는 NDA를 쓰는 불편함보다 낮다.

초기 아이디어의 가치가 얼마나 낮은지를 보여주는 또 다른 신호는 스타트업들이 도중에 계획을 바꾸는 횟수다. 마이크로소프트의 원래 계획은 모든 프로그래밍 언어를 팔아서 돈을 벌려는 것이었다. IBM이 5년 후에 연구실에서 현재의 마이크로소프트가 하는 사업 연구를 중단하지 않았다면, 마이크로소프트의 현재 비즈니스 모델은 없었을 것이다.

스타트업에게 아이디어는 분명 가치 있지만, 문제는 아이디어가 넘겨줄 수 있는 게 아니라는 거다. 아이디어는 다른 사람에게 실행해달라고 넘겨줄 수가 없다. 아이디어의 가치는 좋은 출발점을 준다는 것이다: 그 아이디어를 가진 사람에게 지속적인 고민을 할 수 있게 해주는. 

문제는 아이디어가 아니라, 아이디어를 가지고 있는 사람이다. 좋은 사람들은 나쁜 아이디어들을 고칠 수 있지만, 좋은 아이디어들은 훌륭하지 않은 사람들을 구제할 수 없다.


People
사람

‘좋은 사람’이란 무슨 뜻인가? 스타트업을 하면서 배웠던 가장 좋은 묘책 중 하나는 어떤 사람을 채용할지 결정하는 기준이었다. 어떤 사람을 ‘동물(animal)’이라고 표현할 수 있는가? 영어가 아닌 다른 언어로는 번역하기가 어려울 수도 있지만, 내 생각에 미국에 사는 사람이라면 누구나 무슨 말인지 이해할 것이다. Animal이란 약간 심하다 싶을 정도로 일을 진지하게 하는 사람을 뜻한다; 자신의 일을 정말로 잘해서 프로페셔널을 넘어서 강박에 가까울 정도인 사람을 말한다.

구체적으로 무슨 말인지는 각 직업에 따라 다르다: ‘아니오’라는 답을 들으려 하지 않는 세일즈맨; 버그가 있는 코드를 두고 자러 가기보다는 새벽 4시까지 깨어있는 해커(개발자); 뉴욕타임즈 기자 휴대전화로 콜드 콜 하는 PR 담당자; 2mm라도 흐트러지면 육체적 고통을 느끼는 그래픽 디자이너.

우리와 일했던 거의 모든 사람들이 자신의 일에 있어서 animal이었다. 영업을 담당하던 여성분은 정말로 집요해서 그녀가 전화를 거는 잠재 고객들에게 내가 미안함을 느낄 정도였다. 잠재적 고객들이 불편해하는 것을 느낄 수 있었지만, 그들은 결국 계약을 하기 전에는 그들이 계속 불편할 것이라는 것을 알 수 있었다.

알고 있는 사람들을 떠올려보면, animal 테스트를 해보는 게 쉬운 일임을 알 수 있을 것이다. 사람의 이미지를 머리 속에 상기시켜보고, “아무개는 animal이다”라는 문장을 떠올려보라. 웃음이 나온다면, 그들은 동물이 아니다. 대기업들에서는 animal 수준의 사람이 필요하지 않거나, 아마 심지어는 원하지도 않을지 모르겠지만, 스타트업에서는 이런 animal들이 필요하다.

프로그래머들에게는 세 가지 추가적인 테스트가 있었다. ‘그 사람은 진짜로 똑똑한가?’ 그렇다면, ‘그들은 실제로 일을 완결지을 수 있는가?’ 그리고 마지막으로, 상당수의 좋은 해커들은 참기 힘든 성격의 소유자이기에, ‘우리는 그와 함께 일하는 것을 참을 수 있나?’

마지막 테스트는 놀라울 만큼 많은 수의 사람들을 걸러냈다. 우리는 정말 똑똑한 사람이었다면 어떤 급의 괴짜(nerdiness)라도 참을 수 있었다. 우리가 참을 수 없었던 건 불량한 태도를 가진 사람이었다. 그러나 그런 불량한 태도를 가진 대부분은 정말로 똑똑하지 않았으므로, 세 번째 테스트는 첫 번째 테스트의 반복적 표현이나 마찬가지였다.

괴짜(nerd)들을 참을 수 없을 때는 보통 그들이 똑똑해 보이려고 지나치게 노력할 때다. 그러나 그들이 똑똑할 수록, 똑똑한 것처럼 행동하려는 압박은 덜 받는다. 그렇기에 “모르겠어요,” “아마 당신이 맞는 것 같아요,” 그리고 “전 X에 대해서는 충분히 이해하지 못해요”와 같은 말을 하는 능력에 따라 진짜로 똑똑한 사람들을 구별할 수 있다.

이 기법은 항상 맞는 건 아닌데, 왜냐하면 사람들은 환경에 따라 영향을 받을 수 있기 때문이다. 예를 들어 MIT 컴퓨터과학부에서는 모든 걸 다 아는 듯이 퉁명스럽게 행동하는 전통이 있는 듯하다. 이는 궁극적으로 마빈 민스키(Marvin Minsky)로부터 유래한 것이라고 들었는데, 마치 비행기 파일럿들의 전형적인 태도가 척 예거(Chuck Yeager)로부터 나온 것과 유사하다. 진짜로 똑똑한 사람들조차 이런 환경에선 그렇게 행동하므로, 이를 감안할 필요는 있다.

이는 로버트 모리스(Robert Morris)가 우리와 함께하도록 하는데 도움이 되었는데, 그는 내가 만나본 사람들 중에 “모르겠는데요”를 말할 준비가 가장 잘 되어 있는 사람들 중 하나다. (적어도 그가 MIT 교수가 되기 전에는 그랬다) 로버트에게는 누구도 감히 건방지게 굴 수 없었는데, 왜냐하면 그는 누구보다도 확실히 똑똑하면서도 겸손했기 때문이다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리도 친구들끼리 시작했고, 지인들을 통해 대부분의 사람들을 채용했다. 이것은 스타트업과 대기업 사이의 결정적인 차이다. 대기업들이 인터뷰를 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 많은 것을 누군가와 며칠 동안 친구가 됨으로써 알 수 있다.

그렇기에 스타트업들이 대학을 중심으로 시작되는 게 결코 우연이 아닌데, 왜냐하면 대학이야 말로 똑똑한 사람들이 만나는 곳이기 때문이다. MIT와 스탠퍼드 주변에 기술 회사들이 생겨나는 건 학생들이 강의실에서 배운 것들 때문이 아니다. 대학 입학 전형만 유지된다면, 그들이 대학 때 공부 안하고 매일 캠프파이어에서 노래를 불렀더라도 MIT와 스탠퍼드 근처에 기술기업들이 생겨나는 현상은 그대로였을 것이다.

만약 당신이 스타트업을 시작할 거라면, 학부나 대학원에서 만난 사람들과 함께 시작할 가능성이 높다. 그렇다면 이론적으로는 학교에서 최대한 많은 똑똑이들과 친구가 되도록 노력해야 하는데, 과연 그럴까? 글쎄, 아니다. 의식적으로 네트워킹을 하기 위해 수다를 떠는 노력을 하지 마라; 그런 것은 해커들에게 잘 먹히지 않는다.

당신이 대학에서 해야 할 일은 본인의 프로젝트를 하는 것이다. 해커들은 스타트업을 하려는 계획을 가지고 있지 않더라도 이렇게 해야 하는데, 왜냐하면 이것만이 프로그래밍을 배우는 진짜 방법이기 때문이다. 어떤 경우에는 다른 학생들과 협업을 할 수도 있는데, 이것이 좋은 해커들을 알게 되는 최고의 방법이다. 프로젝트가 심지어는 스타트업으로 발전할 수도 있다. 그러나 다시 한 번 말하건대, 두 목표를 직접적으로 겨냥하지는 말라. 뭔가를 억지로 하지는 말아라; 그저 당신이 좋아하는 일을, 당신이 좋아하는 사람들과 함께 하라.

이상적으로는 두 명에서 네 명의 창업자가 좋다. 혼자서는 시작하기가 좀 어려울 것이다. 한 개인은 기업을 하는 무게감을 견디기 어렵다. 상당량의 중압감을 잘 견뎌낼 수 있을 것처럼 보이는 빌 게이츠(Bill Gates) 조차 공동 창업자가 필요했다. 하지만 너무 많은 창업자들로 인해 회사가 단체 사진처럼 보이도록 하는 편은 좋지 않다. 왜냐하면 초기에는 많은 사람이 필요하지 않기 때문이기도 하지만, 주된 이유로는 많은 창업자가 있을 수록 의견의 불일치가 더 심해질 것이기 때문이다. 두세명의 창업자가 있을 경우에는 논쟁을 바로 풀거나 없애야 한다는 것을 안다. 만약 일곱에서 여덟 명 정도가 있으면, 의견불일치가 지속되다가 파벌이 될 수도 있다. 의사 결정 시 단순 투표는 바람직하지 않다; 만장일치가 필요하다.

기술 중심의 스타트업에서는, 대부분의 스타트업이 그러한데, 창업자 중에는 기술적인 사람이 포함되어야 한다. 닷컴 버블 중에는 많은 수의 스타트업들을 비즈니스 쪽 사람들이 만들었는데, 그들은 제품을 만들어줄 개발자들을 차후에 찾으러 다녔다. 이렇게 해서는 잘 안 된다. 비즈니스 쪽 사람들은 기술에 대해서 어떻게 해야 할지 좋은 의사 결정을 내리지 못하는데, 이는 그들이 어떤 옵션들이 있는지를 모르거나, 어떤 종류의 문제들이 어렵운 것인지, 어떤 것들이 쉬운 것인지를 모르기 때문이다. 그리고 비즈니스 쪽 사람들이 해커를 고용하려고 할 때, 그들은 어떤 해커가 뛰어난지 모른다. 심지어 해커들도 좋은 해커를 알아보는 데 어려움을 겪는다. 비즈니스 쪽 사람들에겐 이건 도박이다.

스타트업의 창업 멤버에는 비즈니스 쪽 사람을 포함해야 하나? 이것은 경우에 따라 다르다. 우리는 초창기에 포함해야 한다고 생각했고, 이 신비스러운 “비즈니스”에 대해서 안다고 알려진 몇몇 사람들에게 대표가 되어줄 수 있냐고 물어봤었다. 그러나 그들은 모두 거절했고, 그래서 내가 스스로 해야 했다. 그리고 내가 발견했던 것은 경영이 그렇게 대단한 수수께끼가 아니라는 점이었다. 경영은 물리나 의학처럼 광범위한 공부를 필요로 하는 것은 아니었다. 그저 사람들로 하여금 내가 팔려는 물건에 대해 돈을 지불하게끔 하면 되는 것이었다.

내 생각에 내가 비즈니스를 그렇게 수수께끼처럼 여겼던 이유는, 내가 경영을 한다는 생각에 스스로 혐오감을 느꼈기 때문이다. 나는 순수하고, 지적인 소프트웨어의 세계에서 일하기를 원했지, 고객들의 재미없는 문제들을 다루는 일을 하고 싶지 않았다. 어떤 분야의 일에 말려들기 싫어하는 사람들은 종종 방어적으로 그 분야의 무능을 개발한다 . 폴 에르도스(Paul Erdos)는 특히 심했다. 자몽을 반으로 자르는 것 조차도 못하는 것처럼 보임으로써 (혼자 가게에 가서 사는 것은 물론이고), 그는 다른 사람들로 하여금 그런 일들을 해주도록 함으로써 수학을 하는데에 전념할 수 있었다. 에르도스는 극단적인 경우였지만, 대부분의 남편들은 어느 정도로 이런 수법을 쓴다.

한번은 나의 경영에 대한 방어적인 무능력을 어쩔 수 없이 그만둬야 했는데, 그 때 나는 경영이 내가 두려워했던 것만큼 그렇게 어렵지도, 지루하지도 않다는 것을 깨달았다. 세법이나 파생상품의 가격결정 등과 같이 꽤 어려운 경영의 난해한 부분들이 있기는 하지만, 스타트업에선 이런 것들을 알 필요는 없다. 스타트업을 운영하기 위해서 알아야 할 경영의 모든 것은 비즈니스 스쿨, 심지어는 대학을 다니기 전부터 알고 있는 상식적인 것들이다.

포브스 400 대기업들을 쭉 보면서 MBA 학위 소지자의 이름 옆에 X자를 그어 본다면, 비즈니스 스쿨에 대해 중요한 것을 알게 될 거다. 워렌 버핏 다음으로는, 22위인 나이키 CEO 필 나이트까지는 MBA 소지자가 없다. 탑 50에는 5명의 MBA만이 있을 뿐이다. 포브스 400에서 알 수 있는 것은 기술적인 배경을 가진 사람들이 많다는 것이다. 빌 게이츠, 스티브 잡스, 래리 앨리슨, 마이클 델, 제프 베조스, 고든 무어. 기술 비즈니스의 경영자들은 경영이 아니라 기술로부터 오는 경향이 있다. 그러니까 비즈니스에서 성공하도록 당신에게 도움이 될만한 무언가에 2년 간 투자하고 싶다면, MBA를 따는 것보다는 해킹을 배우는 편이 낫다는 점을 이런 증거들이 보여준다.

그럼에도 불구하고 비즈니스 쪽 사람들을 스타트업에 포함하고 싶어할 만한 한 가지 이유는 있다: 왜냐하면 고객들이 무엇을 원하는지에 초점을 맞출 의지와 능력이 있는 사람이 적어도 한 명은 필요하기 때문이다. 어떤 사람은 비즈니스 쪽 사람들만이 이걸 할 수 있다고 믿는다-- 해커들은 소프트웨어를 개발할 수는 있지만, 디자인할 수는 없다면서 말이다. 그것은 넌센스다. 프로그래밍을 하는 것이 해커들로 하여금 사용자들을 이해하는 걸 방해한다는 어떤 근거도 없고, 혹은 프로그래밍을 할 줄 모른다는 게 마법적으로 비즈니스 쪽 사람들로 하여금 사용자를 이해하도록 해준다는 것도 근거가 없다.

하지만, 만약 당신이 사용자들을 이해할 수 없다면, 어떻게 하면 사용자들을 이해할 수 있는지 배우거나 사용자들을 이해할 줄 아는 공동 창업자를 찾아야 한다. 기술 기반 스타트업들에게는 이것이 가장 중요한 이슈이자, 그 어떤 것보다도 그들을 침몰하게 만드는 이슈이기도 하다.


What Customers Want
고객들은 무엇을 원하는가

스타트업만이 이것에 대해 고민해야 하는 것은 아니다. 내 생각에 대부분이 비즈니스들이 실패하는 이유는 고객들이 원하는 것을 제공하지 않았기 때문이다. 레스토랑을 보라. 1년 차에 대략 25%에 해당하는, 높은 확률로 실패한다. 그렇지만 정말 좋은 음식이 있었는데도 망한 레스토랑을 하나라도 생각해낼 수 있는가?

훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 어떻게든 번창하는 듯하다. 훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 비싸고, 번잡하고, 시끄럽고, 칙칙하고, 멀리 떨어저 있고, 그리고 심지어는 나쁜 서비스를 제공할 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 찾아올 것이다. 평범한 음식을 가진 레스토랑도 가끔씩은 판매술책으로 고객들을 유인할 수 있는 게 사실이다. 그러나 그런 접근은 매우 위험하다. 그냥 좋은 음식을 만드는 게 훨씬 더 명확한 방법이다.

기술에서도 똑같다. 당신은 스타트업이 왜 실패하는지에 대한 온갖 종류의 이유들을 들을 것이다. 하지만 제품/서비스가 엄청난 인기를 얻었음에도 여전히 실패한 스타트업을 떠올릴 수 있는가?

실패한 거의 모든 스타트업에선, 진짜 문제는 고객들이 제품을 원하지 않았다는 것이다. 대부분 파산의 이유로 “자금 부족”을 대지만, 그건 단지 일차적인 원인일 뿐이다. 왜 그들이 더 많은 자금을 유치하지 못했는가? 아마도 제품이 그지 같거나, 완성된 것처럼 보이지 않았거나, 둘 다일 것이다.

모든 스타트업이 해야 하는 일들을 떠올려보려고 했을 때, 나는 (처음에 얘기한 3가지 이외에) 네 번째를 거의 포함시키려고 했다: 제품의 버전1을 최대한 빨리 내라. 그러나 나는 이걸 포함하지 않기로 결정했는데, 왜냐하면 ‘고객들이 원하는 걸 만든다’는 게 이걸 내포하고 있기 때문이다. 고객들이 원하는 걸 만드는 유일한 길은 그들에게 프로토타입을 선보이고 반응을 보고 가다듬는 것이다.

위와 다른 접근법으로는 내가 “성모송(Hail Mary)” 전략이라고 부르는 것이다. 제품 계획을 정교하게 만들고, 개발할 엔지니어 팀을 고용하고 (이렇게 하는 사람들은 해커들을 “엔지니어”라는 단어를 써서 부르는 경향이 있다), 1년이 지난 뒤에야 아무도 원하지 않는 것을 개발하기 위해서 2백만 달러를 썼다는 걸 깨닫는다. 이런 모습은 닷컴 버블 당시에 드물지 않은 일이었는데, 특히 소프트웨어 개발을 무서운 것이라 여기고 매우 조심스럽게 계획되어야 한다고 생각했던 비즈니스 쪽 사람들에 의해 운영되던 회사들이 그랬다.

우리는 그런 접근법은 고려조차 하지 않았다. LISP (프로그래밍 언어의 한 종류) 해커로써, 나는 빠른 프로토타이핑에 익숙하다. 나는 이것이 모든 프로그램을 짜는 옳은 방법이라고 (적어도 여기선) 주장하지는 않겠지만, 스타트업의 소프트웨어를 만들기 위해서는 분명히 옳은 방법이다. 스타트업에서는 초기 계획이 어떤 방식으로든 틀릴 것이 거의 확실하고, 당신의 첫 번째 우선순위는 어디에서 틀렸는지를 밝혀내는 것이어야 한다. 그러기 위한 유일한 방법은 실행해보는 거다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리는 계획을 도중에 변경했다. 처음에 우리는 우리의 고객이 웹 컨설턴트들이 될 거라 예상했다. 그러나 그들이 우리를 좋아하지 않는다는 게 밝혀졌는데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어는 이용하기 쉬웠고, 우리가 호스팅 서비스도 했기 때문이다. 그로 인해 기업 고객들이 웹 컨설턴트들을 해고하기가 너무 쉬워졌다. 우리는 또한 많은 오프라인 카탈로그 회사들과 계약할 수 있을 거라고 생각했는데, 왜냐하면 온라인 판매는 그들의 기존 사업의 자연스러운 확장이었기 때문이다. 그러나 1996년에 그것을 판매하기 어려웠다. 우리와 대화를 나눈 카탈로그 회사들의 중간 관리자들은 웹을 기회로 보지 않았고, 웹은 그들에게 단순히 더 많은 업무를 의미하는 것이었다.

우리는 몇 개의 모험적인 카탈로그 회사들과 계약하기도 했다. 그들 중에는 할리우드의 프레더릭스(Frederick’s)가 있었는데, 그들로 인해 우리는 대용량 서버를 다루는 소중한 경험을 할 수 있었다. 그러나 우리의 사용자 대부분은 웹을 사업을 시작할 기회로 본 작고, 개인 상인들이었다. 일부는 소매 가게도 소유하고 있었지만, 다수는 온라인에만 존재했다. 그래서 우리는 이런 사용자들에게 초점을 맞추기로 방향을 선회했다. 웹 컨설턴트들과 카탈로그 회사들이 원할만한 기능들에 집중하는 대신, 우리는 소프트웨어를 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 해나갔다.

그로부터 나는 매우 소중한 걸 배웠다. 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 것은 매우, 매우 노력해볼 만한 가치가 있다는 것이다. 해커들은 컴퓨터에 너무 익숙해서 일반 사람들에게 소프트웨어가 얼마나 무시무시하게 느껴지는지 모른다. 스티븐 호킹(Stephen Hawking)의 에디터는 그에게 책에 방정식을 포함시킬 때마다 판매량이 절반으로 줄일 것이라고 말했다고 한다. 당신이 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 할 때면, 당신은 판매량 곡선을 아래가 아니라 위로 향하도록 만드는 것이다. 10% 이용하기 쉽도록 만든다고 판매량이 10% 늘지 않는다. 판매량은 두 배가 될 가능성이 더 높다.

고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 알아낼 수 있는가? 관찰하라. 관찰하기 최고로 좋은 장소 중 하나는 박람회였다. 박람회는 새로운 고객들을 확보해주지는 않았지만, 시장조사를 할 수 있다는 측면에서 의미가 있었다. 우리는 박람회에서 단순히 준비된 프레젠테이션을 하지는 않았다. 우리는 실제로 온라인에서 스토어를 어떻게 만드는지에 대해 사람들에게 보여주곤 했다. 즉, 사람들이 우리의 소프트웨어를 사용하는 걸 지켜보고, 고객들이 원하는 게 무엇인지 그들과 이야기를 나눴다는 의미이다.

어떤 종류의 스타트업을 시작하던 간에, 고객들이 무엇을 원하는지를 이해하는 것은 쉽지 않을 것이다. 고객에 대해서 공부하지 않고도 만들 수 있는 유일한 종류의 소프트웨어는 당신(해커)이 그 소프트웨어의 일반적인 사용자일 경우이다. 그리고 그런 것들은 아마 오픈 소스 류일 것이다: 운영 체계, 프로그래밍 언어, 에디터 등. 그러므로 만약 당신이 돈을 벌기 위한 기술을 개발하고 있다면, 아마도 당신과 같은 사람들을 위해서 개발하지는 않을 것이다. 사실, 이것을 스타트업을 위한 아이디어를 내는 방법으로 쓸 수도 있다: 당신 같은 사람이 아닌 사람들은 기술로부터 무엇을 원하는가?

대부분의 사람들이 스타트업에 대해서 생각할 때, 그들은 애플이나 구글 같은 회사들을 떠올릴 것이다. 모두가 이런 회사들을 아는데, 왜냐하면 그들은 큰 소비자 브랜드이기 때문이다. 그러나 이런 스타트업 하나마다, 틈새 시장에서 운영되거나 인프라 사업을 하면서 조용히 잘 운영되는 회사들이 20개도 넘게 있다. 그러니 당신이 성공적인 스타트업을 시작한다면, 이런 20개 중 하나로 시작할 가능성이 높다.

다른 방식으로 말하자면, 만약 당신이 큰 소비자 브랜드가 될 종류의 스타트업을 시작하려고 시도한다면, 성공하고 있는 브랜드들과 경쟁해서 성공할 확률은 적다. 그나마 가장 높은 가능성은 틈새시장일 것이다. 스타트업들이 사람들에게 이전보다 더 나은 것을 제공해서 돈을 벌기 때문에, 최고의 기회는 기존의 제품들이 그지 같은 곳에 있다. 그리고 기업의 IT 부서보다 더 그지 같은 곳을 찾기란 어려운 일일 것이다. 당신은 기업들이 소프트웨어에 쓰는 돈의 양을 믿기 어려울 것이며, 그 대가로 그들이 얼만큼 그지 같은 것을 사용하는지도 믿기 어려울 것이다. 이러한 불균형이 곧 기회다.

만약 당신이 스타트업을 위한 아이디어를 원한다면, 할 수 있는 가장 가치 있는 것들 중 하나는 중간 규모의 비기술 기업을 찾고, 몇 주 동안 그들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜보는 것이다. 대부분의 좋은 해커들은 이런 곳에서 컴퓨터 사용의 참상을 짐작도 하지 못할 것인데, 부유한 미국인이 브라질의 빈민가에서 무슨 일들이 벌어지는지에 대해 모르는 것보다 정도가 더 심할 것이다.

작은 회사들을 위해 소프트웨어를 만들어주는 것으로 시작하라. 왜냐하면 그들에게 팔기 쉽기 때문이다. 현재 대기업들이 얼만큼 많은 돈을 주고 그지 같은 제품을 쓰는지를 고려하면 대기업에 집중하는 것이 의미 있을 수 있다. 하지만, 당신이 오라클보다 개발을 더 잘 할 수 있을지라도 오라클의 세일즈맨보다 더 많이 팔 수는 없을 것이다. 그러므로 만약 당신이 더 나은 기술로 이기고 싶다면, 작은 고객들을 목표로 하라.

그들은 어쨌든 시장에서 전략적으로 더 가치 있는 부분이다. 기술산업에서는, low-end가 언제나 high-end를 이긴다. 비싸지 않은 제품을 더 강력하게 만드는 것이 강력하고 비싼 제품을 싸게 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 그러니 싸고, 단순하게 시작하는 제품은 점차 강력하게 성장는 경향이 있는데, 마치 방안에 수위가 올라가는 물처럼, 그들은 high-end 제품을 천장으로 짓누른다. 썬(Sun)이 메인프레임에서 이러했고, 인텔(Intel)도 썬에게 그랬다. 마이크로소프트 워드(Microsoft Word)가 인터리프(Interleaf)나 프레임메이커(Framemaker) 같은 데스크탑 출판 소프트웨어에게 그랬고, 대중을 위한 디지털 카메라가 프로들을 위해 만들어진 비싼 모델들에게 그렇게 하고 있다. 아비드(Avid)가 특수화된 비디오 에디팅 시스템들의 제조사들에게 그러했고, 이제는 애플(Apple)이 아비드에게 그러고 있다. 헨리 포드(Henry Ford)는 그 이전의 자동차 제조업자들에게 그랬었다. 만약 당신이 간단하고, 비싸지 않은 옵션을 만들면, 처음에 팔기 쉽다는 걸 알게 될 뿐만 아니라, 나머지 시장을 정복하는데 최고의 위치에 있게 될 것이다.

누구라도 당신의 밑을(low-end) 점유하게 하는 것은 굉장히 위험하다. 만약 당신이 가장 싸고, 가장 쉬운 제품을 가지고 있다면, 당신은 low-end 시장을 소유하게 될 거다. 그리고 만약 그렇지 못한다면, 당신은 그런 사람들로부터 표적이 될 것이다.


Raising Money
자금을 유치하는 것

이 모든걸 실현하기 위해서는, 당신은 돈이 필요할 거다. 어떤 스타트업들은 스스로 자금을 대는데--예를 들어 마이크로소프트-- 대부분은 그렇지 않다. 내 생각에는 투자자들로부터 돈을 받는 편이 현명하다. 스스로 돈을 대기 위해서는, 컨설팅 회사로 시작해야 하는데, 컨설팅을 하다가 제품 회사 (product company)로 전환하는 것은 쉽지 않다.

재무적으로만 본다면, 스타트업은 통과/낙제 과목과 같다. 스타트업을 해서 부자가 되는 방법은 회사의 성공 확률을 극대화하는 것이지, 당신의 지분율을 극대화하는 것이 아니다. 그러므로 만약 당신의 주식을 주고 성공 확률을 높일 수 있다면, 그건 아마도 똑똑한 처사일 것이다.

대부분의 해커들에게, 투자를 유치하는 건 무섭고 미스터리 같은 과정처럼 보인다. 사실은 그저 따분한 일이다. 내가 어떻게 일이 돌아가는지 대강의 윤곽을 알려주겠다.

가장 먼저 당신이 필요한 것은 프로토타입을 개발하는 데 드는 수만 달러다. 이것은 초기자본(seed capital)이라고 불린다. 매우 적은 돈이기에, 초기 자본을 모으는 것은 비교적 쉽다-- 적어도 빠른 예 혹은 아니오 라는 대답을 듣는 것은 말이다.

보통 이 종자돈은 “엔젤”이라고 불리는 부유한 개인들로부터 나온다. 종종 그들은 기술사업으로부터 부자가 된 사람들이다. 이런 초기 단계에선, 투자자들은 당신이 정교한 비즈니스 플랜을 가지고 있을 것이라고 기대하지는 않는다. 대부분은 그들이 빨리 결정해야 한다는 것을 알고 있다. 반 페이지짜리 계약서에 기반해 일주일 안에 돈을 받는 일이 그리 드문 일은 아니다.

우리는 비아웹(Viaweb)을 친구 줄리안(Julian)으로부터 받은 $10,000의 종자돈으로 시작했다. 그러나 그는 돈 그 이상의 것을 주었다. 그는 전 CEO이자 기업 변호사라, 그는 우리에게 비즈니스에 대한 가치 있는 조언들을 많이 주었고, 법인을 세우는 데 필요한 모든 법률적인 업무들을 해주었다. 게다가 그는 그 다음 단계의 돈을 투자해준 두 명의 엔젤 투자자 중 한 명을 우리에게 소개시켜 주었다.

어떤 엔젤들은, 특히 기술적 배경을 가지고 있는 사람들은, 데모와 당신이 계획하는 일에 대한 설명 정도로 만족할 수 있다. 그러나 다수는 종이로 된 비즈니스 플랜을 원할 것인데, 이는 그들이 무엇에 투자했는지 스스로 기억하기 위함이다.

우리의 엔젤들도 비즈니스플랜을 하나 달라고 했는데, 돌이켜보면, 나는 그것으로 인해 얼마나 많은 걱정을 했는지 놀라울 뿐이다. “비즈니스 플랜”은 안에 “비즈니스”라는 단어가 있기에, 나는 그것을 쓰기 위해선 뭔가 비즈니스 플랜에 대한 책을 읽어야 하는 것인 줄로 알았다. 그런데, 그렇지 않다. 이 단계에서는, 거의 모든 투자자들이 기대하는 것은 앞으로의 계획, 그것으로부터 어떻게 돈을 벌 것인지에 대한 간단한 설명 정도, 그리고 창업자들의 이력서다. 그저 앉아서 서로에게 그동안 말하던 것들을 쓰면, 그걸로 충분하다. 몇 시간 이상 걸리지도 않고, 비즈니스 플랜을 써내려 가는 것이 무엇을 해야 할지에 대한 더 많은 아이디어를 준다는 것을 아마 알게 될 거다.

엔젤이 투자하게 하려면, 당신은 법인이 필요할 것이다. 법인을 설립하는 것 자체는 어렵지 않다. 문제는, 회사가 존재하기 위해서는, 누가 창업자가 될 것인지를 결정해야 하고, 각자가 얼마의 지분을 가질지도 정해야 한다는 것이다. 만약 두 명의 창업자가 동일한 역량을 갖고 있고, 동등하게 비즈니스에 헌신한다면, 그건 쉽다. 하지만 만약 다수의 사람들이 서로 다른 정도로 기여할것라고 기대된다면, 지분의 비율을 정하는 것이 어려울 수 있다. 그리고 한 번 정해지면, 바꾸기 어려운 경향이 있다.

이 문제를 다룰 묘책은 내게 없다. 내가 말할 수 있는 것은, 옳게 하도록 많이 노력하라는 것이다. 나에게 경험이 근거한 원칙이 있기는 하다. 모두가 약간씩 나쁜 대우를 받는다고 느낄 때면, 그러니까 그들이 가진 지분보다 더 많은 일을 한다고 느낀다면, 주식은 최적으로 할당된 것이다.

물론, 법인화하는 것 말고도 회사를 만들기 위해선 더 많은 일들이 있다: 보험, 사업자 등록, 실업 수당, 국세청(IRS) 관련 많은 일들 등이다. 리스트 조차 확실히 말하기 어려운데, 왜냐하면, 음, 우리는 그걸 다 건너 뛰었기 때문이다. 1996년 말쯤 우리가 진짜 투자를 받았을 때는, 우리는 훌륭한 CFO를 고용했고, 그가 과거의 것들부터 모든 것을 고쳤다. 회사를 시작할 때 해야 하는 것을 당신이 다 하지 않는다고 해서 누군가 갑자기 와서 체포하거나 그러지는 않는다. 그리고 이건 좋은 것이기도 한데, 그렇지 않으면 많은 스타트업들은 시작조차 하지 못할 테니 말이다.

회사로 전환하는걸 지체하면 위험할 수도 있는데, 왜냐하면 한 명 혹은 그 이상의 창업자들이 찢어지기로 결정하고 똑같은 일을 하는 회사를 따로 만들 수 있기 때문이다. 이런 일이 정말로 일어나기도 한다. 그러니 당신이 회사를 세울 때면, 주식을 할당할 때도 마찬가지고, 모든 창업자들로 하여금 모두의 아이디어가 이 회사의 소유라는 것, 그리고 이 회사가 모두의 유일한 직업이 될 것이라는 점에 동의한다는 서명을 받아둬야 한다.

[만약 이게 영화였다면, 불길한 음악이 여기서 깔리기 시작할 것이다.]

그런 과정에 있을 때, 다른 계약서에 서명한 것이 있냐고 사람들에게 물어야 한다. 스타트업에게 생길 수 있는 최악의 일 중 하나는 지적 재산권 문제에 부딪치는 거다. 우리가 그랬고, 어떤 경쟁자보다 이것이 우리를 망하게 할 뻔했다.

우리가 인수되려는 참에, 우리는 창업자들 중 한 명이, 초창기에, 그의 모든 아이디어들이 그의 대학원 진학 비용을 지원해준 대기업의 소유가 된다는 계약서에 묶였다는 사실을 알게 되었다. 이론적으로는, 그건 다른 사람이 우리 소프트웨어의 큰 부분을 소유할 수도 있다는 걸 의미했다. 그래서 인수 프로세스가 우리가 이것을 해결해야 하는 동안에 삐걱거리며 멈췄었다. 문제는, 우리가 거의 인수되었기 때문에, 우리가 현금이 고갈되도록 스스로를 내버려 뒀다는 것이었다. 이제 우리는 계속하기 위해 자금을 더 유치해야 했다. 하지만 지적재산권 문제가 걸려 있으면서 자금을 모으기란 어려운 일인데, 왜냐하면 투자자들은 이게 얼마나 심각한 것인지 판단할 수 없기 때문이다.

우리의 기존 투자자들은 우리가 돈이 필요하지만 돈을 받기 위해 갈 곳이 없다는 것을 알고서는, 그 시점에서 내가 여기서 “천사(angel)”라는 단어가 비유일 뿐이라는 것 말고는 더 자세히는 묘사하지 않을 몇 개의 방법을 시도했다. 그러자 창업자들은 투자자들에게 어떻게 하면 서버가 알아서 스스로를 관리하게 할 수 있는지 짧게 알려주고는 회사에서 떠나겠다고 했다. 그리고 이런 일들이 벌어지고 있는 동안, 인수자들은 이 지체를 계약을 깨는 구실로 이용했다.

기적적으로 모든 게 잘 되었다. 투자자들은 그 수를 철회했다; 우리는 합리적인 가치로 또 다른 라운드의 자금 유치를 했다; 대기업은 드디어 그들이 우리의 소프트웨어를 소유하지 않는다는 계약서를 주었다; 그리고 6개월 후 우리는 이전의 인수자와 동의한 가격보다 훨씬 더 높은 가격으로 야후(Yahoo)로부터 인수되었다. 그 경험이 아마 내 인생의 몇 년은 갉아먹은 듯 했지만, 결국 마지막엔 우리는 행복했다.

우리가 했던 걸 반복하지 마라. 스타트업을 꾸리기 전에, 창업자 모두에게 그들의 지적재산권과 관련된 이력에 대해 물어보라.

회사를 일단 세웠다면, 부자들의 문을 두드리며, 약간의 아이디어뿐인 사람들이 모인 곳에 수만 달러를 투자하라고 하는 건 주제넘은 일처럼 보일 수 있다. 하지만 부자들의 시점에서 이것을 본다면, 이는 조금 더 할만한 것이다. 대부분의 부자들은 좋은 투자처를 찾고 있다. 만약 당신이 정말로 성공할 가능성이 있다고 생각한다면, 당신은 그들에게 투자를 하도록 해줌으로써 그들을 돕는 것이다. 사람들이 찾아와서 귀찮다는 생각과 약간 뒤섞여서 그들이 할 수 있는 생각은 다음과 같다: 이들이 다음 구글은 아닐까?

보통 엔젤들은 재무적으로 창업자들과 대등하다. 그들은 같은 종류의 주식을 갖게 되고, 미래의 투자 유치에 따라서 같은 방식으로 희석된다. 그들은 얼마만큼의 주식을 받아야 하는가? 그것은 당신이 얼마나 야망이 큰가에 따라 다르다. 회사의 X퍼센트를 제공하면서 Y달러를 요구한다면, 당신은 회사 전체에 대한 특정 가치를 암묵적으로 주장하는 거다. 벤처 투자는 보통 그 숫자에 의해서 표현된다. 만약 당신이 투자자에게 새로운 주식 5%를 주면서 $100,000를 받았다면, 당신은 $2백만불 가치로 딜을 한 것이다.

회사의 가치가 얼마가 되야 하는지 어떻게 결정하는가? 합리적인 방법은 없다. 이 단계에서는 회사는 단지 배팅일 뿐이다. 우리가 자금을 유치할 때는 그것을 알지 못했다. 줄리안은 우리의 기업가치가 수백만불이 되어야 한다고 생각했다. 나는 우리가 가진 전부인 몇 천 줄의 코드가 몇 백만 달러의 가치가 있다고 주장하는 게 터무니 없다고 생각했었다. 결국 우리는 1백만 달러에 합의했는데, 왜냐하면 줄리안이 그것 보다 낮은 가치의 회사에는 아무도 투자하지 않을 거라고 이야기했기 때문이다.

그 당시에 내가 이해하지 못했던 것은 벨류에이션이 단순히 우리가 여태 써온 코드의 가치가 아니라는 것이었다. 나중에 옳다고 드러난 우리 아이디어의 가치, 그리고 엄청나게 많다고 드러난 미래에 우리가 해야 하는 일들의 가치 또한 포함된 것이었다.

다음 단계의 자금 유치는 실제 벤처캐피탈 회사들과 협상해야 하는 것일 수 있다. 하지만 당신이 가장 최근에 받은 자금이 모두 소진될 때까지 벤처캐피탈에게 접근하는 걸 기다리지는 말라. 벤처캐피탈들은 의사결정을 하는 데에 느리다. 몇 달이 걸릴 수도 있다. 당신은 그들과 협상하다가 자금이 바닥나는 것을 원하지는 않을 거다.

실제 벤처캐피탈 회사에서 돈을 받는 것은 엔젤들로부터 돈을 받는 것보다 더 큰 딜이다. 관련된 금액이 보통 몇 백만불 정도로 크다. 그렇기에 딜은 더욱 오래 걸리며, 당신의 지분을 더 희석시키며, 부담되는 조건들을 더 많이 부과할 것이다.

가끔 벤처캐피탈들은 그들이 고른 새로운 CEO를 취임시키길 원할 수도 있다. 보통 이러한 주장은 성숙하고 경험이 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람이 필요하다는 것이다. 어떤 경우에는 이것이 맞을 수도 있다. 그렇지만 빌 게이츠는 어리고 경험이 없었으며, 비즈니스 쪽 경험이 없었음에도 그는 괜찮게 한 것 같다. 스티브 잡스는 그의 회사에서 성숙하고 경험 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람에게 쫓겨났지만, 그 비즈니스맨은 곧 회사를 망쳤다. 그러니 성숙하고 경험이 많고, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람들이 과대평가 되었을 수 있다는 게 내 생각이다. 우리는 이런 사람들을 “뉴스캐스터(newscasters)”라고 부르곤 했는데, 왜냐하면 그들은 깔끔한 머리 스타일을 하고 있었고, 깊고 자신감 있는 목소리로 말했으며, 일반적으로 텔레프롬터에서 읽은 것 외에는 그다지 많이 알지 못했기 때문이다.

우리는 많은 벤처캐피탈들과 대화를 나눴지만, 결국엔 우리의 스타트업은 엔젤 투자만 받았다. 주된 이유는 우리는 유명한 벤처캐피탈 회사들이 우리에게 협상의 조건으로 뉴스캐스터를 내걸까 두려워서였다. 만약 그가 언론에 말하는 것으로 스스로의 역할을 제한하고도 만족한다면 괜찮을 수도 있었지만, 회사 운영에 있어서 발언권을 원한다면 어떻게 할 것인가? 그건 회사를 재앙으로 몰고 갈 것인데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어가 매우 복잡했기 때문이다. 우리는 더 나은 기술을 통해 승리하는 게 작업 방식의 전부인 회사였기 때문이다. 전략적인 결정들은 대부분 기술에 관한 것이었고, 우리는 이런 부분에서는 어떤 도움도 필요하지 않았다.

이것은 또한 우리가 기업 공개를 하지 않았던 이유이기도 하다. 1998년에 우리의 CFO는 나에게 기업 공개에 대해 이야기 하려고 했다. 이 시절에는 강아지 음식 포털도 기업 공개를 할 수 있었기에, 실제 제품과 수익이 있는 회사로써, 우리는 IPO를 성공적으로 했을 것 같다. 하지만 나는 이것이 뉴스캐스터를-- 그들이 말하는, “월 스트리트의 언어로 말할 수 있는” -- 받아들여야 하는 것일까봐 두려웠었다.

나는 구글(Google)이 그런 트렌드를 거스르는 것을 보면서 기뻤다. 그들은 IPO를 할 때 월 스트리트의 언어로 말하지 않았으며, 월 스트리트는 인정하지 않았다. 그리고 월스트리트는 자책을 하고 있다. 그들은 다음 번에는 주목할 것이다. 월 스트리트는 돈이 관련되어 있다면 새로운 언어를 빠르게 배우기 때문이다.

당신은 벤처캐피탈과 협상할 때 스스로 생각하는 것보다 더 많은 영향력을 가지고 있다. 이유는 다른 벤처캐피탈들이다. 나는 이제 벤처캐피탈들을 많이 아는데, 당신이 그들과 이야기하다 보면 이건 seller’s market이라는 걸 알게 될 것이다. 지금도 너무 많은 돈이 너무 적은 좋은 딜들을 쫓고 있다.

벤처캐피탈 업계는 보통 피라미드를 형성한다. 가장 위에는 세쿼이어(Sequoia)나 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins) 같이 유명한 회사들이 있지만, 그들 밑에는 전혀 들어보지 못한 회사들이 엄청나게 많다. 그들의 공통점은 그들의 1달러는 모두 같은 1달러라는 것이다. 대부분의 벤처캐피탈들은 당신에게 그들이 단순히 돈을 제공해줄 뿐 아니라, 인맥과 조언을 줄 수 있다고 말할 거다. 만약 당신이 비노드 코슬라(Vinod Khosla)나 존 도어(John Doerr) 혹은 마이크 모리츠(Mike Moritz)와 얘기하고 있다면, 이것은 사실이다. 그러나 그런 조언과 인맥은 매우 비쌀 수 있다. 그리고 당신이 먹이 사슬의 아래로 내려갈 수록, 벤처캐피탈들은 점점 무능해진다. 가장 상위의 벤처캐피탈보다 몇 계단 아래로 내려가면 당신은 기본적으로 와이어드(Wired) 지에서 몇 단어를 읽은 은행가들에게 이야기하는 거나 다름 없다. (당신의 제품은 XML을 쓰는가?) 그래서 나는 당신에게 경험과 인맥이 있다는 주장에 대해서는 의심을 해보라고 조언해주고 싶다. 기본적으로, 벤처캐피탈은 돈의 공급처이다. 나라면 누구든 가장 많은 돈을, 가장 빨리, 가장 적은 조건을 달고 주는 쪽으로 기울 것이다.

당신은 벤처캐피탈에게 얼마나 많은 걸 이야기해야 할지 궁금해할 것이다. 그리고 당신은 걱정해야 하는데, 왜냐하면 몇몇 회사들은 언젠가 당신의 경쟁자들에게 투자할 수도 있기 때문이다. 너무 비밀스럽게는 하지는 말고, 그렇다고 그들에게 모든 걸 말하지도 않는 게 내 생각엔 최고의 계획이다. 결국에는, 대부분의 벤처캐피탈들이 말하듯이, 그들은 아이디어보다는 사람에 더 많은 관심이 있다. 당신의 아이디어에 대해 그들이 이야기하고 싶어하는 주된 이유는 당신을 판단하기 위함이지, 아이디어가 아니다. 그러니 당신이 무얼 하는지 아는 것처럼 보이는 한, 당신은 아마 그들로부터 몇 가지는 숨길 수 있을 거다.

비록 당장 그들의 돈을 원하지 않더라도 되도록 많은 벤처캐피탈들과 얘기해라. 왜나하면 a) 그들은 당신을 인수할 회사의 이사회의 이사일 수도 있고 b) 만약 당신이 그들에게 인상적으로 보일 수 있다면, 그들은 당신의 경쟁자들에게 투자하는 것을 꺼리게 될 것이다. 벤처캐피탈들에게 접근하는 가장 효율적인 방법은, 특히 만약 그들이 당신이 누군지만 알게 하고 그들로부터는 돈을 받고 싶지 않다면, 가끔씩 스타트업을 위해 열리는 컨퍼런스들에서 그들 앞에서 발표하라.


Not Spending It
돈을 쓰지 않는 것

투자자로부터 받은 진짜 돈을 입금 받게 되면, 당신은 그걸로 뭘 해야 하는가? 쓰지 않는 것, 그것이 해야 할 일이다. 거의 모든 실패하는 스타트업은, 일차적인 원인이 돈이 바닥나는 것이다. 보통은 뭔가 더 깊은 문제가 있다. 하지만, 실패의 일차적인 원인이 되는 이유를 최대한 피하려고 노력해야 할 것이다.  

닷컴 버블 때 많은 스타트업들은 “빨리 크게 성장”하려고 했다. 이상적으로 이것은 많은 고객을 빨리 확보하는 것이다. 하지만 이 의미가 많은 사람을 빨리 고용하는 것으로 오해되기 쉬웠다.

두 가지 버전 중에, 빠르게 많은 고객을 확보하는 편이 당연히 더 선호된다. 그러나 그것 조차 과대평가된 것일 수 있다. 그 아이디어는 가장 먼저 뛰어들어 모든 유저를 확보하여, 경쟁자들에게 여지를 주지 않는다는 것이다. 그러나 내 생각엔 대부분의 비즈니스에서 시장의 선두자가 되는 게 그렇게 압도적으로 좋지는 않다. 구글을 다시 한 번 예로 들어 보자. 그들이 등장했을 때는 검색 시장이 마치 브랜드를 형성하기 위해 몇 백만 달러씩 쓰는 대기업들에 의해 점령당한, 성숙한 시장으로 보였다: 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos), 익스이트(Excite), 인포시크(Infoseek), 알타비스타(Altavista), 잉크토미(Inktomi). 확실히 1998년은 검색 시장에 뛰어들기엔 살짝 늦은 때였다. 

그러나 구글의 창업자들이 알고 있었던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 아무런 가치를 가지지 못했다. 당신이 언제든지 나와서 뭔가 더 나은 것을 만들 수 있다면, 사용자들은 점점 당신에게 스며들 것이다. 다시 강조하자면, 구글은 광고를 전혀 하지 않았다. 그들은 딜러와 같다; 그들은 물건을 팔기는 했지만, 유저들이 직접 사용하게 하는 것이 더 낫다는 것을 알았다.

구글이 이겨낸 경쟁자들은 소프트웨어를 개선하는데 몇 백만 달러를 썼다면 더 잘했을 것이다. 미래의 스타트업들은 이 실수에서 배우도록 해야 한다. 담배, 보드카, 세제 등과 같이 제품 자체가 차별화되지 않는 경우가 아닌 이상, 브랜드 광고에 많은 돈을 쓰는 것은 파멸의 신호다. 그리고 웹 비즈니스가 차별화되지 않는 경우는 적다. 데이팅 사이트들은 요즘 대형 광고 캠페인을 벌이고 있는데, 이는 이 사업이 고르기엔 성숙했음을 보여주는 증거이다.

우리는 환경 때문에 느리게 성장하도록 강요 받았는데, 되돌아보면 그건 좋은 것이었다. 창업자들은 모두 회사의 모든 일을 배웠다. 나는 소프트웨어를 만드는 것뿐만 아니라, 영업과 고객 지원까지도 해야 했다. 영업은 그다지 잘하지 못했다. 나는 끈질겼지만, 좋은 세일즈맨이 갖추고 있는 부드러움이 없었다. 내 잠재 고객들에게 보내는 나의 메시지는 이랬다: 온라인 판매를 하지 않으면 당신은 멍청이고, 온라인 판매를 한다고 해도 다른 사람의 소프트웨어를 쓰면 멍청이다. 두 명제 모두 참이었지만, 그건 사람들을 설득하는 좋은 방식은 아니었다.

그렇지만 난 고객 지원은 잘했다. 고객 지원 담당자가 제품에 관해 모든 것을 알뿐만 아니라, 버그가 있으면 극히 사과를 하며, 전화를 하는 동안 곧바로 고치기까지 한다면 어떨지 상상해보라. 고객들은 우리를 사랑했다. 그리고 우리도 그들을 사랑했는데, 왜냐하면 구전을 통해 느리게 성장하고 있다면, 첫 고객 집단은 당신을 스스로 찾아낼 정도로 충분히 똑똑한 사람들이기 때문이다. 초기 단계의 스타트업에게 똑똑한 사용자들보다 더 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그들에게 귀를 기울인다면, 그들은 어떻게 승승장구하는 제품을 만들 수 있는지 정확하게 말해줄 것이다. 그들은 조언을 무료로 해줄 뿐만 아니라, 당신에게 지불까지 할 것이다.

우리는 공식적으로 1996년 초에 런칭을 했다. 그 해 말쯤 우리는 약 70명의 고객을 확보했었다. 이 때가 “크고 빠르게 성장하라”의 시대였기 때문에, 나는 우리가 얼마나 작고 알려지지 않았는지에 대해서 걱정했었다. 그러나 사실은 우리는 정확히 옳은 일을 하고 있었다. 한 번 크고 나면(고객이 많아지든, 직원이 많아지든) 제품을 바꾸기는 어려워진다. 그 첫 해는 효과적으로 우리의 소프트웨어를 개선하는 실험실이었다. 그 해 끝 무렵에, 우리는 경쟁자들에 비해 훨씬 더 앞서나갔기에 그들은 우리를 따라오리라는 희망조차 가지지 못했다. 그리고 모든 해커들이 사용자들과 대화하는 데 많은 시간을 썼기 때문에, 우리는 온라인 상거래에 대해서 누구보다도 더 잘 이해하고 있었다.

이것이 바로 스타트업에서의 성공으로 가는 핵심이다. 자신의 비즈니스를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 없다. 당신은 사업을 하는 모든 사람이 이걸 이해해야 한다고 생각할 수 있다. 실상은 그것과 거리가 멀다. 구글의 비밀 무기는 단순히 검색을 이해했다는 것이다. 구글이 나타났을 때 나는 야후에서 근무하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했다. 나는 경영진들에게 우리의 검색을 더 좋게 만들어야 한다고 설득을 시도해봤기에 알고 있는데, 나는 당시의 기본 방침이 무엇인지에 대해 답변을 받았다: 야후가 더 이상 단순한 “검색 엔진”이 아니라는 것이다. 검색은 우리 페이지뷰의 작은 비중만을 차지하고 있었는데, 이것은 야후 페이지뷰의 한 달 성장율보다도 낮은 수치였고, 이제는 우리는 “미디어 회사”나 “포털” 혹은 다른 무언가로 자리잡았으며, 검색은 안전하게 시들거나 탯줄처럼 잘려도 되는 것이었다.

뭐, 검색의 페이지뷰 비중이 작을 수는 있지만, 매우 중요한 부분인데, 왜냐하면 검색은 웹 활동이 시작되는 페이지뷰이기 때문이다. 내 생각에 이제는 야후도 그걸 아는 것 같다.

구글은 대부분의 웹 회사들이 여전히 이해하지 못하는 몇 가지 다른 것들을 이해한다. 가장 중요한 것은 광고주들은 돈을 내고 유저들은 그렇지 않다고 하더라도, 광고주들 보다 사용자들을 우선시해야 한다는 것이다. 내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는 “만약 사람이 이끌면, 리더들은 따라올 것이다”라고 써있다. 이 말을 웹 쪽에 적용시켜 보면, “모든 사용자들을 모아라, 그러면 광고주들은 따라올 것이다”가 되겠다. 더 일반적으로는, 사용자들을 기쁘게 하도록 당신의 제품을 우선 디자인하고, 그 다음에 그로부터 돈을 어떻게 벌 것인가에 대해 생각하라. 만약 당신이 사용자를 우선시하지 않는다면, 그렇게 하는 경쟁자들과 격차를 남기는 꼴이 된다.

사용자들이 사랑하는 것을 만들기 위해서는, 그들은 이해해야 한다. 당신이 크면 클수록, 그것이 어려울 수 있다. 그래서 나는 “느리게 크게 성장하라”고 말한다. 돈을 천천히 쓸수록, 사용자들에 대해서 배울 시간은 더 많을 거다.

돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 아끼는 문화를 장려하기 위함이다. 이건 야후가 이해하고 있던 것이다. 데이빗 필로(David Filo)의 직함은 “최고위자 야후 (Chief Yahoo)”이였는데, 그는 그의 비공식적 직함이 “싼 야후(Cheap Yahoo)”였다는 것을 자랑스러워 했다. 우리가 야후에 도착하자, 우리는 곧 필리오에게 이메일을 받았는데, 우리의 디렉토리 구조를 살펴본 이후에, 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장하는 게 정말로 필수인지 물어보는 것이었다. 나는 그것이 인상 깊었다. 야후의 시가총액은 당시 이미 수십 억달러였는데, 그들은 여전히 디스크 공간을 몇 기가 낭비하는 것에 대해 걱정하고 있었다.

벤처캐피탈 회사로부터 몇 백만 달러를 받는다면, 자신이 부자라고 느끼는 경향이 있다. 당신이 부자가 아니라는 걸 깨닫는 게 중요하다. 부유한 회사는 많은 매출이 있는 회사다. 투자자의 돈은 매출이 아니다. 그 돈은 투자자들이 매출을 만들어낼 수 있을 것이라는 희망을 가지고 당신에게 준 것이다. 그러니까 은행에 있는 그 몇 백만 달러에도 불구하고, 당신은 여전히 가난한 것이다.

대부분의 스타트업의 모델은 대학원생이 되어야지, 로펌이 되어서는 안 된다. 쿨하고 싼 것을 목표로 해야지, 비싸고 인상적인 것은 아니다. 우리에겐 에어론(Aeron) 의자를 가지고 있는지가 스타트업이 이걸 이해하고 있는지 아닌지의 시험이다. 에어론 의자는 닷컴 버블 동안에 나왔고 스타트업들에게 매우 인기가 많았다. 특히 벤처캐피탈이 공급해준 돈으로 소꿉놀이를 하는 아이들 무리 같은 모습이 당시에 너무나 흔했다. 우리의 사무실 의자는 너무 싸서 팔걸이가 모두 떨어져 나갔었다. 이것은 당시엔 약간 당황스러운 것이긴 했지만, 되돌아보면 대학원생스러운 분위기의 사무실은 우리가 알지 못한 채 옳게 했던 것들 중 하나였다.

우리의 사무실은 하버드 스퀘어에 있는 목재로 된 3층 건물에 있었다. 약 1970년대까지는 아파트였는데, 화장실에는 여전히 갈고리 모양의 욕조가 있었다. 한 때 꽤 괴짜(nerd)인 사람이 그곳에 살았던 것이 분명한데, 왜냐하면 우주선들로부터 보호하는 것마냥 벽에 있던 수 많은 틈 사이에는 알루미늄 호일이 가득 차 있었기 때문이다. 저명한 방문자들이 우리를 보러 찾아오면, 우리는 사무실의 수준 낮음에 대해서 약간 멋쩍어 했다. 하지만 사실 그 공간은 스타트업에겐 완벽한 공간이었다. 우리는 우리의 역할은 대기업의 보수적인 직원(corporate stuffed shirts) 아닌, 격식 없는 그런 약자가(impudent underdogs) 되는 것이라고 느꼈었는데, 그것이 정확히 당신이 원하는 정신일 것이다.
소프트웨어를 개발하기 위해서는 아파트도 적합한 종류의 공간이다. 칸막이가 많은 사무실은 완전 별로인데, 당신도 해봤다면 아마 알 것이다. 출근해서 개발하는 것보다 집에서 하는 것이 얼마나 더 쉬운 일인지 아는가? 그렇다면 일하는 곳을 집처럼 만드는 편이 낫지 않겠는가?

스타트업을 위한 공간을 찾을 때, 프로페셔널하게 보여야 한다고 느끼지 말아라. 프로페셔널은 일을 잘 한다는 의미지, 엘리베이터나 유리로 된 벽을 의미하지 않는다. 나는 대부분의 스타트업들에게 처음에는 회사스러운 공간을 피하고 그냥 아파트를 빌리라고 조언하겠다. 스타트업에서는 사무실에서 살다시피 해야 하는데, 그렇다면 왜 사무실에서 살 수 있도록 디자인된 공간을 사무실로 쓰지 않는가?

싸고 일하기 좋은 것 말고도, 아파트는 사무실 빌딩보다 더 나은 지역에 있는 경향이 있다. 스타트업에게 지역은 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 저녁을 먹고서 일로 돌아오게끔 하는 것이다. 전화가 그만 울리기 시작할 때부터의 시간들이 일을 하기엔 최고다. 직원들이 다 함께 저녁을 먹으러 가고, 아이디어에 대해 이야기하고, 사무실로 돌아와 그걸 실행하는 때에 대단한 일들이 일어난다. 그러니 주변에 식당이 많은 곳을 찾아야지, 오후 6시 이후엔 황무지 같은 음울한 오피스 구역 같은 곳은 아니다. 얼마나 늦은 시간이던지간에, 모두가 저녁을 먹기 위해 집이 있는 교외로 나가는 모델로 회사가 바뀌고 나면, 당신은 엄청나게 가치 있는 무언가를 잃은 것이다. 당신이 그런 모드로 시작을 한다면, 하느님께서 보우하사.
만약 내가 오늘날 스타트업을 할 것이었다면, 고려해볼 장소는 딱 세 곳이다: Central, 하버드(Harvard), 데이비스 스퀘어(Davis Squares)에 가까운 레드 라인(Red Line) (켄달(Kendall)은 너무 척박하다); 팔로 알토(Palo Alto)의 대학가나 캘리포니아가(California Aves); 그리고 버클리(Berkeley)의 캠퍼스 북쪽 혹은 남쪽 바로 옆이다. 이 장소들이 내가 아는 스타트업에 적합한 종류의 분위기를 가진 곳들이다.

돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 내 생각에는 회사가 할 수 있는 일 중 최악은 사람을 고용하는 일이다. 우선, 사람은 되풀이되는 고정비용인데, 이것은 최악의 종류다. 사람은 또한 공간을 모자라게 하는 경향이 있으며, 아마 당신의 소프트웨어를 안 좋게 만들 쿨하지 않은 사무실 건물로 이사하도록 하게 만들 거다. 그러나 무엇보다도 최악인 것은, 그들은 속도를 느리게 한다는 점이다: 누군가의 사무실에서 아이디어를 검토하며 머리를 굴리는 대신에, 여덟 명이 모여서 회의를 해야 할 것이다. 그래서 사람을 적게 고용할 수록, 더 낫다.

닷컴 버블 동안에 많은 스타트업들은 그 반대의 정책을 가지고 있었다. 그들은 마치 직함에 맞는 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것마냥 “인력 충원”을 할 수 있는 대로 했다. 그것은 대기업의 마인드다. 조직도의 빈 공간을 채우고자 사람들을 고용하지는 말라. 사람을 고용하는 유일한 이유는 당신이 하고 싶으나, 할 수 없는 일이 있을 때다.
만약 불필요한 사람을 고용하는 게 비싸고 당신을 느리게 한다면, 왜 거의 모든 회사가 그런 행동을 할까? 내 생각에 주된 이유는 많은 사람들이 그들을 위해 많은 사람들이 일한다는 생각 자체를 좋아하기 때문이다. 이 약점은 보통 CEO까지 이어진다. 만약 당신이 회사를 운영하게 된다면, 당신이 사람들에게 가장 흔히 받는 질문은 직원이 몇 명이냐는 거다. 이게 사람들이 당신을 평가하는 기준이다. 뜨내기만 이런 질문을 하는 것도 아니다; 심지어 기자들도 이런 질문을 한다. 그리고 그들은 10명보다는 천 명일 때 훨씬 더 깊은 인상을 받을 거다.

이건 정말 웃기는 일이다. 정말로. 만약 두 회사가 같은 매출을 가지고 있다면, 직원이 더 적은 회사가 더 인상적인 것이다. 우리의 스타트업에는 직원이 몇 명이냐고 물어 봤을 때 나는 “20명”이라고 답했는데, 나는 그들이 우리가 그렇게 의미 있지 않다고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 “하지만 우리가 자주 이기는 경쟁자는 140명의 직원이 있는데, 둘 중 직원수가 더 많은 곳을 인정해줘야 할까요?”라고 덧붙이고 싶었다.

사무실 공간, 직원 수는, 인상적인 것처럼 보이느냐와 실제 인상적인 것이냐 사이의 선택이다. 고등학교에서 괴짜(nerd)였던 사람들은 이 선택에 대해서 알 거다. 회사를 시작할 때도 계속 그렇게 하라.


Should You?
당신이 스타트업을 해야 할까?

그런데 당신은 회사를 시작해야 할까? 당신이 스타트업을 하기에 적합한 종류의 사람인가? 맞다면, 그럴 가치가 있는 일일까?

많은 사람들이 자신이 느끼는 것보다 스타트업에 더 적합하다. 그게 내가 이 글을 쓴 주된 이유다. 지금 있는 것보다 열 배는 더 많은 스타트업이 있을 수 있고, 그것은 아마 좋은 일이 될 거다.

나는, 이제 깨닫는데, 스타트업을 시작하기에 정확히 적합한 종류의 사람이다. 그러나 스타트업을 한다는 생각은 처음에 나를 겁먹게 했다. 나는 LISP 해커였기에 본의 아니게 스타트업을 하게 된 측면이 있었다. 내가 컨설팅을 했던 회사는 문제가 생긴 듯 했고, LISP를 활용하는 다른 회사들이 많지 않았다. 다른 언어로 프로그래밍을 한다는 생각을 참지 못했기 때문에 (이건 1995년 이었다는 것을 감안하라, “다른 언어”란 C++을 의미했던 때라는 것을) 유일한 옵션은 LISP를 사용하는 새로운 회사를 시작하는 것 밖엔 없어 보였다.

나는 이게 믿기지 않게 들린다는 것을 알지만, LISP 해커라면 내가 말하는 게 무슨 의미인지 이해할 것이다. 스타트업을 시작한다는 생각은 나를 겁먹게 해서 나는 단지 필요에 의해 시작했지만, 잘 할 수 있음에도 너무 많이 겁을 먹어 시도하지 못하는 사람들이 분명 많이 있다.

그래서 누가 스타트업을 시작해야 하는가? 좋은 해커면서, 대략 23살에서 38살 사이, 그리고 평범한 직장 생활을 하면서 점진적으로 봉급을 받는 대신 한 방에 돈 문제를 해결하고 싶어하는 사람.

좋은 해커가 뭔지 정확하게 말할 수는 없다. 일류 대학에서는 컴퓨터공학 전공자 중 상위 절반 정도는 포함될 수도 있겠다. 물론 좋은 해커가 되기 위해서 컴퓨터공학 전공일 필요는 없다; 나는 대학에서 철학 전공이었다.

당신이 좋은 해커인지 아닌지 구별하기는 어려운데, 특히 당신이 어리다면 더 그렇다. 운 좋게도 스타트업을 시작하는 과정이 좋은 해커를 자동적으로 선별하게 되는 경향이 있는 것 같다. 사람들로 하여금 스타트업을 시작하도록 하는 것은(혹은 해야 하는 것은) 현존하는 기술을 보고, ‘아니 이 친구들은x, y, z를 해야 한다는 것을 깨닫지 못하는 것인가?’이다. 그리고 이것은 그가 그가 좋은 해커인지를 보여주는 징후이기도 하다.

나는 하한선을 23살으로 놓는데, 그 때까지 당신의 뇌에 뭔가가 일어나기 때문이 아니고, 자기 사업을 하기 전에 기존의 회사들은 어떠한지를 들여다 봐야 할 필요가 있기 때문이다. 비즈니스는 꼭 스타트업이어야 할 필요는 없다. 나는 학자금을 갚기 위해서 1년 동안 소프트웨어 회사에서 일했다. 내가 성인이 된 후 최악의 1년 이었지만, 그 때는 깨닫지 못했지만 소프트웨어 사업에 대해서 소중한 교훈들을 많이 배웠다. 이 경우에는 대부분이 부정적인 교훈이었다: 회의를 많이 하지 말 것; 다수의 사람들이 코드를 공동 소유하도록 하지 말 것; 세일즈맨이 회사를 경영하도록 하지 말 것; high-end 제품을 만들지 말 것; 코드가 너무 커지지 않도록 할 것; 버그 찾는 걸 QA 사람들에게 떠넘기지 말 것; 제품 출시 사이를 너무 길게 두지 말 것; 해커들을 사용자들로부터 격리시키지 말 것; 캠브리지(Cambridge)로부터 128번 도로(Route 128)로 이사가지 말 것; 기타 등등. 하지만 부정적인 교훈들은 긍정적인 교훈들만큼이나 가치 있다. 아마 어쩌면 더 가치 있다: 눈부신 실적을 반복하기는 어렵지만, 오류를 피하기는 쉽다.

23살 이전에 회사를 시작하기 어려운 다른 이유는 사람들이 당신을 그다지 진지하게 여기지 않을 것이기 때문이다. 벤처캐피탈들은 당신을 신뢰하지 않을 거고, 투자를 해주는 대신 당신을 얼굴마담으로 제한하려고 시도할 거다. 고객들은 당신이 실패하고 그들을 곤란하게 내버려둘지 모른다고 걱정할 것이다. 심지어 당신 자신도, 당신이 매우 특이한 경우가 아니라면, 당신의 나이를 어느 정도는 느낄 것이다; 당신보다 나이 많은 사람의 상사가 되는 걸 어색하게 느낄 거고, 만약 당신이 21살이라면, 당신보다 어린 사람만 고용하는 것은 선택권을 제한하는 일이 될 것이다.

어떤 사람들은 자신이 원한다면 아마 18살에도 회사를 시작할 수 있을 거다. 빌 게이츠가 폴 앨런과 마이크로소프트를 시작할 때 19살이었다. (물론, 폴 앨런은 22살이었지만. 그리고 그것이 아마 차이를 만들었을 거다.) 그러니 만약 당신이, 남이 뭐라고 하든 나는 상관 없어, 나는 지금 회사를 시작할 꺼야, 라고 생각한다면, 당신은 할 수 있는 종류의 사람일 수도 있다.

또 다른 커트라인인 38살은, 훨씬 더 많은 요소들이 있다. 이 커트라인을 설정한 한 가지 이유는 38살을 넘어서는 육체적으로 체력이 되는 사람이 많지 않다고 생각하기 때문이다. 나는 일주일에 일곱 번, 매일 밤 새벽 2시나 3시까지 일하곤 했다. 지금 그렇게 할 수 있는지는 모르겠다.

또한, 스타트업은 재정적으로 큰 리스크다. 만약 당신이 26살에 큰 실패를 하고 빈털털이가 된다면, 그게 무슨 대수인가; 많은 26살짜리들은 빈털털이다. 38살이 되면 그렇게 많은 리스크를 감당할 수 없다-- 특히 만약 당신에게 아이가 있다면 말이다.

내 마지막 테스트가 가장 제한적일 수 있다. 당신은 정말로 스타트업을 시작하고 싶은가? 경제적 어떻게 보면 스타트업은 당신의 직장생활을 가장 짧은 시간으로 압축하는 것으로 볼 수도 있다. 그냥 평범하게 40년 간 일하는 것 대신, 당신은 죽도록 4년을 일하는 것이다. 그럼에도 아무것도 남지 않을 수도 있다-- 물론 그런 경우라면 아마 4년도 안 걸리겠지만.

이 기간 동안 당신은 거의 일만 하게 될텐데, 왜나하면 당신이 일하지 않는 시간 동안 경쟁자들이 일할 것이기 때문이다. 나의 유일한 여가는 조깅이었는데, 이건 일을 하기 위해선 어쨌든 계속 해야 하는 일이었고, 밤에 약 15분 정도 책을 읽는 게 여가의 전부였다. 나는 그 3년 동안 여자친구가 있었던 기간은 총 2달에 불과했다. 몇 주에 한 번씩 나는 몇 시간 동안 중고서점이나 친구 집에서 저녁을 먹으며 휴식을 취했다. 나는 그 기간 동안 가족 집에는 두 번 갔다. 그 이외의 시간에는 나는 그저 일할 뿐이었다. 

일하는 것 자체가 종종 재미 있었는데, 왜냐하면 내가 함께 일하는 사람들은 가장 친한 친구들이었기 때문이다. 가끔은 심지어 기술적으로도 흥미로웠다. 그러나 10% 정도의 시간만이 그랬다. 나머지 90%에 대해서 말할 수 있는 것은 일하는 당시보다는 나중에 뒤늦게 생각해볼 때가 더 재미 있다는 것을 깨달은 것이다. 캠브리지가 대략 6시간 동안 정전이 되어서 사무실 안에서 가솔린 발전기를 시도해보려는 실수를 했다던가 하는 것들 말이다. 다시는 시도하지 않을 것이지만 말이다.

나는 스타트업에서 마주쳐야 하는 그지 같은 일의 양이 평범한 직장 생활에서 해야 하는 것보다 많다고 생각하지는 않는다. 사실은, 아마 더 적을 거다; 많아 보이는 이유는 단지 짧은 기간에 압축되어 있기 때문이다. 그러니 스타트업이 주로 당신으로부터 사는 것은 시간이다. 만약 당신이 스타트업을 시작할 것인지 결정하고 있다면 이렇게 생각해볼 수 있을 것이다. 만약 당신이 40년 동안 봉급을 받는 대신 돈 문제를 한 번에 해결하고 싶은 사람이라면, 스타트업이 적합하다.

많은 사람들에게 갈등은 스타트업과 대학원 사이에서 일어난다. 대학원생들은 소프트웨어 스타트업을 시작하기에 딱 알맞은 나이와, 딱 알맞은 종류의 사람이다. 당신은 아마 스타트업을 하면 학문적인 경력을 망칠 수 있다는 걱정을 할 수도 있다. 하지만 스타트업을 하면서도 대학원에 남는 건 가능한데, 특히 처음에는 그러하다. 우리의 첫 해커 세 명 중 두 명은 계속해서 대학원에 머물렀고, 둘 다 학위를 취득했다. 사실 대학원생만큼 에너지 넘치는 재원들이 많지는 않다.

만약 당신이 대학원을 그만둬야 한다면, 최악의 경우에는 그다지 길지 않을 것이다. 만약 스타트업이 실패한다면, 아마 빨리 실패해서 학계로 돌아갈 수 있을 것이다. 그리고 만약 성공한다면, 당신은 조교수가 되기 위한 불타오르는 욕망이 없음을 발견할 수도 있을 것이다.

만약 하고 싶다면, 해라. 스타트업을 시작하는 건 외부에서 보는 것만큼 엄청나게 미스터리한 것이 아니다. 시작하기 위해서 “비즈니스”를 알아야 하는 것도 아니다. 사용자들이 사랑하는 무언가를 만들고, 버는 것보다 적게 써라. 그게 많이 어려운가?





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본 에세이의 초벌번역을 김민준님께서 (트위터: @freddymkim / 블로그: freddymkim.blog.me) 도와주셨습니다. 김민준님은 서강대학교 경영학과에 재학 중이며, 작년에 제 VC세션에 참가하면서 스타트업 세계에 발을 들여놓은 친구입니다. 제가 투자했던 '로티플'에서 인턴을 하기도 했고, 얼마 전까지는 Klassmate를 만든 '울트라캡숑'에서 인턴을 하기도 했습니다. 지금은 통역병으로 군대에 있습니다.






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Posted by jimmyrim
제가 '지금이 스타트업을 하기에 최적의 시간이다'라는 글을 적고 난 후 ex-로티플의 김동주님께서 Evernote의 CEO도 강연에서 비슷한 얘기를 했다고 제게 알려줘서 찾아봤습니다. 2011년 10월에 스탠포드에서 한 강연인데, 지금이 최적의 시간이라고 한 부분은 2분30초 분량 밖에 안되기에 한번 보셔도 좋을 것 같습니다. (1시간3분짜리 전체 강연을 보실 분은 클릭하세요) 

짧은 내용이지만 핵심만 적어보면,

Evernote는 나의 3번째 소프트웨어 회사인데, 과거 2개를 경영할 때는 30%의 시간/자원만을 제품에 집중할 수 있었다. 나머지 70%는 유통, 사업개발, 전략적 제휴, 마케팅, PR 등에 썼다. 그런데 지금은 95%를 제품에 집중할 수 있다. 이제는 앱스토어에 올리면 끝이다. 

이제는 소프트웨어를 업데이트할 때 다른 주에 있는 소프트웨어 유통업체와 다시 논의를 하고 계약을 할 필요가 없다. 앱스토어에 올리면 된다. 광고/홍보도 소셜미디어로 인해 훨씬 쉬워졌다. 좋은(great) 제품을 만들면, 사람들이 그 제품에 대해서 알아서 얘기한다.


스마트폰으로 인해 이제 컴퓨터가 언제 어디서나 다 있는 것이다. 스마트폰이 없었으면 불가능했을 것이다. 


Freemium 모델로 잘 작동한다. 오픈소스(open source), 네트워크 서비스 (클라우드 서비스) 모두 5년전만 해도 없었던 것들이다. 


위 모든 것들로 인해 Geek Meritocracy (좋은 개발자가 인정 받고 보상을 제대로 받을 수 있는 시스템)가 성립하게 되었다. 국게 경제가 어려워서 창업을 하기 안 좋은 시기다라는 것은 소프트웨어 창업 분야에는 해당하지 않는다. 역사적으로 지금이 가장 좋은 시점이다.









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Posted by jimmyrim
오늘은 조금 재미있는 얘기를 해볼까 합니다. 체감하고 계신지는 모르겠지만, 최근 1년 사이에 창업을 하는 분들을 많이 볼 수가 있었습니다. 벤처캐피탈리스트의 입장에서는 좋은 일이라고 생각되고, 국가적으로도 좋은 일이라고 생각합니다. 

그러다 보니 저희도 예전보다 많은 회사들을 검토하고 있는데(사실, 일부 분야에서는 80% 정도 유사한 사업계획서들을 보기도 합니다), 창업멤버들을 살펴보면, nhn/다음 등의 포털이나, 넥슨/엔씨 등의 게임회사나 삼성전자 등 전통적인 IT기업을 다니던 젊은 분들이 대기업 생활에 보람을 느끼시지 못하고 뛰쳐 나와서 창업을 한 케이스가 많이 있습니다.

그리고 학생 창업도 눈에 띄게 많아진 것 같습니다. 얼마전 만난 카이스트 후배 겸 창업가에게 물어보니 학교에서도 창업 열기가 꽤 있다고 하네요. 제가 있을 때만 하더라도 모두들 다 삼성전자에 취직하곤 했었는데 말이죠.

이런 창업 열기를 굳이 숫자로 표현하면 '벤처기업 수'로도 볼 수 있을텐데 (물론, 정확히 매칭되지는 않습니다. 국가에서 관리하는 벤처기업 수는 벤처인증을 받아야지만 count가 되기 때문에 실제로는 훨씬 많을 것이지만 그래도 하나의 지표가 될 수 있겠죠) 2001년 IT버블이 터지기 직전 벤처기업수가 1만4천개였고, 2003년 7천개까지 줄었던 벤처기업 수가 2006년 1만개를 돌파했고, 최근 2년 사이에 거의 1만개가 새롭게 생겨났습니다. 어떻게 보면 2001년 IT버블 때보다 거의 2배나 많은 벤처기업들이 생겨난 것이죠.


그나저나 글을 처음 쓰면서 재미있는 얘기를 말씀드린다는 것은 위의 내용은 아니었고요, 이러한 열기를 보여주는 또 하나의 재미있는 현상이 벤처캐피탈리스트였던, 즉 투자심사를 하던 VC의 투자심사역이 창업을 하는 사례들이 눈에 띄고 있다는 것입니다.

S모 VC에 계셨던 투자심사역은 소셜게임을, 또 다른 S모 VC에 계셨던 투자 심사역도 소셜게임을, K모 VC에 계셨던 투자 심사역은 모바일커머스를, C모 VC에 계셨던 투자 심사역도 창업을 하셨습니다. (이것은 제가 아는 case만 그런 것이고, 실제로는 이보다 많을 것이라고 보여집니다)

사실 작년부터 투자 심사역들끼리 만나서 얘기를 할 때 종종 (1) 진짜 지금 사업하기 괜찮은 시점인 것 같다. 모바일을 비롯해서 기존의 체계가 많이 흔들리고 있고, 사업을 하는데 돈이 많이 들지 않는다. (2) 요즘의 스타트업들의 valaution이 꽤 높은 편인데, 나도 창업을 해서 투자를 유치하는 것도 좋은 방법이겠다 류의 대화를 나누곤 했는데, 그러다 보니 많은 분들이 나가서 창업을 하는 것 같습니다.

어떻게 보면 사업계획서를 수 없이 보고, 실제 투자를 해서 사업 실패하는 것도 수 없이 많이 본 나름대로 보수적인 투자심사역들이 뛰쳐나가서 창업을 한다는 것은 하나의 큰 사건인 것은 맞는 것 같습니다. 시장이 눈에 보이는 것 같고, 기술로 승부로 거는 것이 아니라 서비스로 승부를 거는 것이고 판단하면 그렇게 나갈 수도 있겠다고 조금 수긍이 되기도 하고요.

어찌되었던, VC출신의 창업가들이 어떻게 해 나가는지를 지켜보는 것도 흥미진진할 것 같습니다! 경제학자가 주식을 사면 상투를 잡는 것이라는 일반론이 있는데 벤처의 경우에는 어떻게 될까요? 몇년 후에 후배 심사역에게, '야야, 심사역들이 나와서 창업을 하겠다고 하면 그때는 버블이야'라고 말하게 될지, 아니면 최근의 창업열기는 2000년도 초의 버블때와 달리 '실체'가 있기에 다른 결과가 나올지 궁금하고 기대됩니다. 아무튼, 어려운 결정을 내리신 투자심사역 출신의 창업가분들 모두 화이팅입니다!

 

ps. 개인적인 의견으로, 한국은 버블이라고 보기에는 전체적인 분위기가 그렇게 뜨겁지 않은 것 같습니다. 하지만, 일부 분야에 있어서는 상당히 많은 유사회사들이 생겨나고 있고(위에서 언급한 사업계획이 80% 이상 유사한), 일부 분야에서의 기업가치가 좀 높은 것은 맞는 것 같습니다. 그런 분야의 경우는 소수의 top회사들만 살아남을 것으로 보여지는데, 기업가분들 화이팅입니다!



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Posted by jimmyrim