스타트업 월드에서도 점차 자본력과 브랜드가 중요해지고 있는데, 이런 시장에서는 '저희는 열정이 있습니다' 혹은 '저희는 정말 열심히 합니다'보다 더 필요하다고 생각합니다. 


자기만의 game plan이 있어야 하는데요, 흔한 말로 하면 '전략'일 수 있겠죠. 그런데 여기서 말하는 전략은 교과서에 나오는 복잡한 분석과 상세 보고서가 아니라, '한줄'로 표현되는 것들이라고 봅니다. 예를 들어,

-유저를 초반에 많이 모으는 것이 이기는 길이다. 왜냐하면 일단 우리 것을 쓰고 나면 switching cost가 너무 커진다. 기술/기능의 고도화는 나중에 생각하고 투자 크게 받아서 유저 모으자

-위의 케이스의 정반대가 있을 수 있겠죠. 유저의 switching cost가 매우 낮고, 핵심이 되는 기능/가치가 나오면 시장은 뒤집어진다. 그것부터 만들자

-유저가 아닌 '공급자'들부터 어떻게든 모으자. 여기를 단단하게 해놓으면 이것이 큰 진입장벽이 될 것이다. 공급자를 모으더라도 어떤 공급자부터 어떻게 모으겠다. 왜냐하면 거기를 뚫으면 나머지가 해결된다

-다른 예로는, 이 지역을 선점하고 나면 자연스럽게 타 지역으로 확장될 것이라고 본다. 많은 유저를 케어하려고 하지 말고 일단 이 지역에서 완벽하게 작동되는 것을 검증하자

-이 분야의 전문가는 많지 않다. 핵심인력을 싹쓸이 해보자. 

-해당 분야의 '핵심'이 되는 부분에서, '우리는 이 부분을 이런 식으로 해결하는데 이것만큼은 우리가 우월하다. 여기가 승부처라고 본다'가 되어도 좋고요. 


물론 사업에서 '어느 하나만' 잘해서 잘 될리가 있겠습니까만은, 일부러라도 위와 같이 '칼날'을 가는 것이 필요하다고 생각합니다. (뭐 당연한 소리지만) 1) 해당 사업의 key success factor는 이것이라고 본다 2) 우리는 그것을 갈고 닦고 있고 진화시킬 것이다가 game plan이겠죠.


최근 O2O 시장이 뜬단고 해서 유사한 모델 (어떤 서비스를 부르고, 예약하고 등등)을 하고 있는 스타트업이 점차 많아지고 있는데, '이 시장은 큽니다', '저희는 열심히 합니다', '저희는 똑똑한 팀원들이 있습니다' 보다 조금은 더 깊이 있는 고민을 나누면 좋을 것 같아서 적어봤습니다. 







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Posted by jimmyrim





Tech in Asia라는 아시아 최대라고 알려진 스타트업 미디어에서 해마다 컨퍼런스를 개최하는데 2013년에 keynote 스피커로 초청을 받아서 인도네시아에 다녀온 적이 있습니다. 그 때 강연(?) 했던 내용을 다시 봤는데, 2015년에도 유효한 내용들이지 않을까 싶어서 공유해봅니다. 당시 제목은 '스타트업 CEO들께 드리는 5가지 팁'이었고요, 그 5가지 내용은 아래와 같습니다.


1. 스타트업 하지 마세요

-스타트업 컨퍼런스에 가서 하는 첫번째 얘기가 스타트업을 하지 말라니... 

-일부러 좀 도발적인 내용으로 시작하려고 했던 것도 맞지만, 실제로 그렇게 생각합니다. 스타트업은 '유행'따라 하는 것이 아니라고 생각합니다. 스타트업은 '목표'가 아닙니다. 스타트업은 어떠한 문제를 해결하는 '과정'입니다.  

-쉽지 않은 길이고, 그렇기에 tenacity가 필요합니다


2. 팀, 팀, 팀

-팀은 너무너무너무 중요합니다. 

-스타트업 월드에선 뭐든지 '빨리'하는 것이 미덕으로 알려져 있지만, teaming 만큼은 예외일 수 있습니다. Right people을 찾는 것이 빨리 팀을 만드는 것보다 훨씬 중요합니다. 

-당신의 인생을 돌아보고, 가장 뛰어났고, 잘 맞을 것 같은 사람을 설득하는 것이 빠르게 찾을 수 있는 사람과 빨리 스타트업 하는 것보다 좋다고 봅니다 (뭐 예외는 있겠지만...)


3. 좋아하는 것, 잘하는 것, 시장이 원하는 것의 교집합

-3개의 원의 교집합을 찾아야 한다는 것은 너무 당연한 소리...

-그런데 이 중에서도 '잘하는 것'에 집중해야 한다고 생각합니다


4. 피벗(Pivot) 하지 마세요

-피벗을 랜덤하게 하지 마세요. 피벗은 전략이 아닙니다. 한 분야에서 열심히 일하다 보면 내공이 쌓이게 되고, 그 내공을 기반으로 피벗을 하게 되는 것입니다. 

-랜덤하게 뜰만한 서비스들을 이것 저것 건들이는 것은 좋지 않습니다


5. 측정하세요

-우리는 스티브 잡스가 아닙니다. 측정합시다. 측정해야지만 바른 방향이 나옵니다. 


당시 영상 (17min)도 붙이니 보실 분들은 보세요 :)






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Posted by jimmyrim

"거봐, 내가 안된다고 했잖아"


스타트업 업계에서 종종 들리는 얘기입니다. 어떤 서비스가 잘 안되었을 때, 나름 자랑스럽게 자신이 미래를 맞췄다는 그런 얘기.


하지만, 이것이 정말로 의미가 있을까요? 우선, 잘 안되는 것을 맞추기는 꽤 쉽습니다. 스타트업의 90% 이상은 망하기 마련입니다. 그렇기 때문에 모든 스타트업을 보면서 "난 여기 3년 내에 망한다고 봐"라고 주장하면, 적중률 90% 이상의 전문가가 될 수 있을 것입니다. (농담반 진담반)


전 우리 스타트업 업계가 더 건설적인 대화를 많이 나눴으면 좋겠습니다. '안 되는 이유'를 찾기보단, '되는 이유'를 찾으려고 노력하는 것. 그리고 '안되는 이유'를 논의한다면, 해당 스타트업의 성공/실패만 논할 것이 아니라, 그 스타트업이 풀려고 하는 문제/니즈 자체가 없는 것인지, 아니면 그 스타트업이 해결책을 잘못 내놓았다고 생각하는지, 어떻게 하면 그 문제를 풀 수 있는지. 


요즘에 "야, 거기 얼마 밸류에 얼마 펀딩 받았다매?", "말도 안돼... 거기 3년내에 망한다고 장담한다" 류의 발언들이 종종 들려오기도 하는데, 스타트업 월드에 있는 모든 분들이 이런 대화 말고 위에 적은 것처럼, 본질적인 대화를 더 많이 나눈다면, 전체적으로 업계의 역량이 올라가지 않을까 해서 한번 적어봅니다. 








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Posted by jimmyrim

가끔, 스타트업이 열심히 발표를 하셨음에도 갸우뚱할 때가 있습니다. 그럴 때 정중하게 여쭤보곤 합니다. "이 서비스를 써야 하는 한 가지 이유가 뭐예요?"


그럴 때 대표님이 적잖게 당황을 하십니다. 그리고 답을 제대로 못하시는 경우도 종종 있고요. 다양한 기능들, 경우에 따라서는 메인 기능이 아닌, 각종 부가기능에 부가부가기능들이 많음을 자랑스럽게 설명하시기도 합니다. 그런데 그렇게 와 닿지가 않습니다. 


잘 되는 대부분의 서비스들을 보면 계속 쓰게 되는 한 가지 이유가 있지 않던가요? 복잡하지도 않습니다. 사실 보통 간단합니다. 그리고 보통 간단한 형용사가 붙습니다. (나이에 따라) "짱 편해" 혹은 "개편해", "짱 잼있어" 혹은 "꿀잼" 등등. IT 전문가들이 아닌 보통 사람들이 봤을 때에도 쓰게 되는 그 한가지가 있어야지만 수백만, 수천만 서비스가 되는 것 같습니다. 


그리고 많은 사람들이 또 간과하는 것이, 과거의 카톡은 현재의 카톡과 다르다는 것입니다. 과거의 페이스북, 과거의 네이버 등등. 현재 이 서비스들을 보면 엄청나게 많은 기능들을 갖고 있지만, 시작할 때에는, 그리고 수백만, 수천만 유저를 모을 때까지는 아주 간단한 한 가지를 제공했습니다. 그리고 나서 유저가 이것을 무조건 쓰게 되는 '습관'이 들게 되었고, 그리고 나서 자연스럽게 연결되는 기능들을 추가하면서 새로운 습관을 학습시킨거죠.








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Posted by jimmyrim

요즘 정보가 넘쳐납니다. 스타트업 M&A 소식, 추가 투자유치 소식, 큰 기업과의 제휴 소식, 일정 다운로드/유저수를 달성했다는 소식, 큰 기업에서 스타트업으로 누가 합류했다는 소식, 무슨 대회 나가서 수상했다는 소식. 뿐만 아니라, 미래 트렌드를 예측하는 글들과 전문가들이 얘기하는 스타트업 성공 방법론 등등.


좋은 정보일 수 있습니다. 그런데, 어떻게 보면 노이즈(noise)이기도 합니다. 한정된 시간과 뇌용량을 생각하면 크게 관련 없는 정보들을 습득하려고 애 쓰고 그것에 대해서 갑론을박 하는 것은 낭비일 수 있습니다. 그리고, 저런 정보들이 자신의 '심리'에 영향을 끼치지는 않는지 냉정히 돌아볼 필요가 있습니다. 남의 이야기들로 인해 내 사업에 대한 열정, 확신, 추진력이 영향 받지는 않는지. (뭐 쉽게 얘기하면 남의 떡이 더 커 보인다 이거죠)


누가 뭐래도 가장 중요한 것은 '안'에 있습니다. 우리 고객들. 우리 제품. 그 멋진 제품을 만든 우리 직원들. 유저들이 우리가 예상했던 것대로 서비스를 쓰고 있는지. 우리 기획이 미진한 것은 무엇이었는지. 아니면 오히려 예상하지 못했던 방법으로 유저들이 서비스를 쓰고 있는데 그것이 오히려 더 맞는 것은 아닌지. 시간이 가면 갈수록 우리 제품의 진성 지표들이 좋아지고 있는지 (다운로드와 같은 허수 말고요. MAU도 경우에 따라서는 허수일 수 있죠. 가장 중요한 것은 누가 뭐래도 retention, 체류시간 등 활동지표겠죠) 우리 팀은 이슈가 없는지, 아니, 나날이 강해지고 있는지. 사실 '답'은 안에 있습니다. 그 '안'을 계속 보고 고민하고 업그레이드 시키는 것이 성공으로 가는 가장 빠른 길이겠죠.


벤처투자자이다 보니 투자를 했건 안 했건 많은 성공한 기업가들을 만나게 되는데, 그 분들은 의외로 첫번째 문단에 있는 소식들을 잘 모르시더라고요. 시사하는 바가 있다는 생각입니다. 






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Posted by jimmyrim

어제 일본에서 열린 스타트업 행사에 갔다가 반가운 분을 뵙게 되었습니다. "저 기억하시겠어요?" 라고 인사를 하시는데, 2007년-2008년에 제가 전 직장에서 투자 검토를 했던 대표님이셨습니다. 제가 "살아계셨네요! 반가워요"라고 했고, 이후 30분 넘게 한참 동안 말씀을 나눴답니다. 그날 컨퍼런스에서 만난 분 중에서 가장 길게...


긴 시간 동안 스타트업을 하신 것에서 예상할 수 있듯이 그 분의 스타트업은 쉽지만은 않았다고 하셨습니다. 당시 적지 않은 금액을 투자 받으셨었고, 직원이 수십명까지 늘었었고, 업계에서도 종종 회자되셨고... 그러다가 예상한것보다 성장이 더뎌서 현금이 말랐고, 5명을 남기고 모두 내보내야 하는 아픈 경험도 하셨고, 본인 포함해서 직원들이 모두 월급을 못 가져가는 기간도 있었고... 그래도 아직 살아계시다는 것 자체가 너무 반가웠습니다. 그리고, 제품을 보여주셨는데 잠깐 봤음에도 훨씬 직관적이고 좋아진 것 같더라고요. 8년간 쏟아부은 노력이 분명히 '자산'이 된 것을 볼 수 있는 제품이었습니다. 유저에 대한 이해도도 당연히 높아지셨고. 아니나 다를까 의미 있는 사업개발 건들이 완료되었거나 진행되고 있다고 하시더라고요. (완전 응원합니다!)


Tenacity!


제가 참 좋아하는 단어입니다. 스타트업 리더들이 마음속에 담고 있어야 한 단어가 있다면 전 tenacity라고 생각합니다. 웹스터 사전에 따르면 tenacity의 정의는 다음과 같습니다.

-not easily pulled apart

-persistent in maintaining, adhering to, or seeking something valued or desired

-continuing for a long time

-very determined to do something


뭐 쉽게 얘기하면 '끝까지 버틴다' 머 이런 거죠. 전 이 단어를 우리가 흔히 쓰는 '열정'보다 더 좋아합니다. 왜냐하면 '열정이 식었다'라는 얘기를 듣는 것은 자주 있는데, 그만큼 실제로 그런 일이 종종 있기 때문이라고 생각되는 반면, tenacity는 단어 뜻 자체가 '있다', '없다'를 말할 수는 있지만 'tenacity가 있다가 없어졌다'라고 말할 수 없기 때문입니다. 


그리고 tenacity가 있고 없고가 결국 스타트업이 해당 문제를 푸는데 얼만큼 진정성이 있고, 사명감이 있는지를 보여주는 바로미터이기도 하고요. 해서 중요하다고 생각합니다. 그리고 실력이 출중한 팀이, 한 영역에서 오랜기간 동안  tenacity를 갖고 최선을 다 한다면, 언젠가는 기회가 온다고 믿습니다. (물론, 도저히 답이 안 나오는 시장이 아니라면) 


춥고 배고픈 스타트업이지만, 다들 tenacity를 갖고 화이팅하시기 바랍니다 :)






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Posted by jimmyrim

공동창업자(co-founder)의 이탈. 이것만큼 스타트업 대표에게 '멘붕'을 주는 일은 없을 것입니다. 만감이 교차할 것이고, 힘이 쫙 빠지기도 할 것이고. 생각하기도 싫은 이런 일을 왜 블로그 주제로 쓰냐 하실 수도 있지만, 실상은 자주 있는 일이랍니다. 정말로 너무 자주.


저랑 미팅을 하고 나서 바로 투자로 이어지지 않더라도 종종 메일로 소식을 업데이트 해주시는 분들이 꽤 됩니다. 그러다가 1년이 지나고 어찌어찌해서 또 만나뵙게 될 때 제가 항상 묻는 첫번째 질문이 "팀은 그대로 잘 있어요?" 입니다. 그만큼, 그대로 유지되는 일을 많이 못봤기 때문입니다.


도원결의를 한 공동창업자의 이탈. 사실 업계와 언론에서 회자되는 스타트업들도 이런 경우가 종종 있습니다. 굳이 얘기하지 않아서 그렇지. 분명히 처음 시작할 때의 멤버는 저 구성이 아니었는데, 못 보던 분이 공동창업자라고 얘기를 하는 경우도 종종 보입니다. 여기서 뭐가 좋다 나쁘다를 말씀드리는 것이 아니라, 그만큼 자주 있는 일이라는 것입니다. '나는 해당사항이 없겠지'라고 생각하지 말자는. (사실, 케이큐브가 팀을 중심으로 투자를 하는데도 불구하고, 저희 패밀리 중에서도 공동창업자의 이탈이 생긴 경우가 아주 없지는 않습니다. 얼마전에 세어봤는데, 좀 되더라고요)


나간 사람이 잘못이냐 혹은 의지가 약한 것이냐... 아니면, 스타트업 대표가 제대로 비전을 못 심어줬고 리더십을 발휘하지 못했기 때문에 나간 것이니 리더의 잘못이냐... 뭐 이런 얘기를 하는 것은 의미 없을 것 같습니다. 그냥, 스타트업은 힘들기 때문에 나가는 것입니다. 생각처럼 바로 성공의 모습이 보이지 않는데 현실적인 이유들은 생기기 때문이죠 (현실적인 이유들은 많습니다. 보통, 결혼을 한 사람들은 경제적인 이유도 한 가지이고, 어린 학생들은 생각이 변하기도 하고. 그래서 갑자기 유학을 가겠다는 사람도 있고. 뭐 여자친구/남자친구가 반대해서 그만두는 사람도 있고...) 


공동창업자의 이탈은 의외로 자주 있는 일이니깐 너무 상심하지 마셔라라는 위로도 드리고 싶은 것이 글을 쓰는 취지이기도 하지만, 그때 겪어야 하는 어려움, 특히 정신적 스트레스는 말로 설명할 수 없기에 이왕이면 겪지 않는 것이 좋을 것이고, 결국 또 다시 '팀이 가장 중요하다'로 돌아가게 됩니다.


그러면 어떻게 공동창업자/팀을 구해야 하는가? 또 다시 정답은 없겠지만,

-역시나 가장 좋은 것은 예전에 함께 '일'을 해보면서 손발을 맞춰봤던 사람들이겠죠? 함께 일을 해봤다면 그 사람이 일을 할 때 어떻게 하는지 알 수 있으니깐요 (그냥 오랫동안 알던 술친구는 좋은 술친구일 수는 있지만 막상 일을 할 때는 다를 수 있죠)

-여기서 일은 꼭 사회생활/직장에서의 일만은 아닐 것입니다. 대학생이라면, '조별과제'를 할 때 만났던 사람일 수도 있고, 동아리를 하면서 어떤 사람이 일을 추진해나가는 것을 볼 수도 있고요.

-만일 이렇게 직접적으로 일을 함께 해본 사람이 딱히 떠오르지 않는다면, '내가 믿는 실력도 있는 사람'에게 추천을 받는 것도 방법이겠죠 (나를 제대로 알고 있고 좋은 사람이라면 엄한 사람을 소개해주지는 않을테니)

-근데 이것도 힘들다. 그러면, '내가 지금 스타트업을 할 때가 맞는가?'라는 것을 잠시 고민해주셨으면 좋겠고, 그래도 하고 싶다면 역시나 무식하게 다 찾아보는 수 밖에요. 스타트업 모임도 나가고, 학교/직장 선후배들도 찾아다니고... 그런데 이렇게 잘 모르는 사람과 스타트업을 하게 되었을 때에는 '빨리 일을 함께 해볼 것'을 권합니다. 합숙을 할 수 있으면 합숙이라도 해서, 계속 토의도 하고 일도 해보고, '좋은게 좋은거지'라고 하지 말고 '의견'을 내면서 부딪혀도 보고. 그래야지만, 이 사람들과 최소 3년에서 5년 이상을 함께 할 수 있는지를 알 수 있겠죠.


좋은 사업 아이템을 찾아서 시장에 빨리 내놓는 것보다 좋은 공동창업자/팀을 찾는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 스타트업은 절대 1년 안에 성공하고 그런 것이 아니니깐. 오랫동안 뛰어야 하는 마라톤이니깐...





ps. 공동창업자가 이탈을 하면 회사는 무조건 어려워지냐? 꼭 그렇지는 않습니다. 스타트업 월드에는 '정답'이 항상 없잖아요. 공동창업자가 이탈을 하고 멤버들이 마구마구 변했음에도 불구하고 끝내 의미 있는 성과를 내시는 분들도 계시더라고요. (참고로 저희 패밀리에도 대표이사를 제외한 공동창업자분들이 모두 이탈을 했음에도 끝내 의미 있는 성과를 내신 분도 계시답니다) 


ps2. 공동창업자 이탈이 있을 때 어떻게 프로세스를 밟으면 좋을지에 대해선 나중이 기회가 되면 써볼게요. (해당글로 바로가기)





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Posted by jimmyrim



보통 '다양성'은 좋은 것이고, 추구되어야 할 가치라고 대부분의 사람들이 믿고 있습니다. 특히, 스타트업에선 격렬한 토의가 필요하기에 다양성, 다양한 관점을 주는 멤버는 무조건 좋다고 생각하기도 하고요.


하지만, 꼭 그렇지는 않은 것 같습니다. 무엇보다 1) 용인되어야 하는 다양성의 범위에 대한 고려가 필요하고 2) 스타트업이라면, 제한된 자원(resource)를 고려할 때 관리/통제가 안 되는 다양성은 마이너스가 될 수 있기 때문입니다.


먼저 다양성이 좋은 것이냐? 대체로 맞는 얘기입니다. 미시간 대학 (University of Michigan) 경제학과의 Scott E. Page 교수는 다양성의 힘을 논문에서 아래와 같이 간략하게 정리했습니다.


Collective error = average individual error - prediction diversity


*Collective error captures the quality of the group's decisions. Average individual error reflects how accurate the people are within the group. And prediction diversity captures the dispersion of views, or how different the group members are. You can think of average individual error as "smarts" and prediction diversity as "diversity."


뭐 복잡하게 생각할 것 없이, 개개인이 틀릴 수 있는 확률이 있는데, 다양한 의견들을 듣고 지혜를 모으면 틀릴 확률이 줄어든다 뭐 이거죠.


그런데, 여기에는 중요한 전제사항이 존재합니다. 다양성이라고 해서 무조건 다른 의견을 내는 것이 아니라 공통된 기반 (common ground) 하에서 다양한 의견을 내야 한다는 것입니다. (it is said that the best teams have high cognitive diversity and low value diversity) 그렇지 않으면 배가 산으로 가겠죠.


뻔한 얘기인 것 같은데 굳이 이 얘기를 하는 것은, '다양성은 좋은 것'이라는 이유로 비효율을 용인하는 팀들을 좀 봤기 때문입니다. '이 친구는 그래도 다른 관점을 주니깐 의미가 있어'라고 생각을 하게 되는 것이죠. 근데, 그것이 동일한 가치관/지향점/목표 안에서의 다양성인지 아니면 '그냥 다름'인지는 좀 구분할 필요가 있습니다. 이런 상황을 잘 관리/통제하지 못해서 계속 피벗(pivot)을 하는 팀들도 있더라고요 . 예를 들어, 어떤 제품/서비스를 만들기로 결정하고 한 3개월 정도 개발을 하면서 '유저가 가장 원하는 킬러 기능은 무엇일지'를 논의하는 회의에서 "근데 우리 이거 왜 시작한거죠? 전 처음부터 이 아이디어 좀 별로였는데" 류의 발언은 다양성이 존중되는 발언이 아니라, 모든 사람들을 힘 빠지게 하는 발언이죠. 


해서, 스타트업이 만들어진 존재의 이유, 지향하는 가치관, 해결하고자 하는 큰 문제 자체를 challenge하는 것은 다양성 관점에서 존중되어야 하는 것이 아니라, 하면 안되는 일이라고 봅니다. 내공이 꽤 있으신 스타트업 대표님이 예전에 제게 해주신 말씀이 있는데, 생각할 거리를 주는 것 같아서 그 말씀을 소개하면서 글을 마칩니다.


"임대표님, 제가 다시 스타트업을 하면, 훨씬 독재자 스타일로 할 것 같애요. 지금 돌이켜보면 초반에 각 구성원들의 의견을 다 존중하고 이런 저런 시도를 다 해본 것이 큰 시간/리소스 낭비였던 것 같애요. 믿고 있는 방향을 향해서 다 같이 달리기만 해도 부족한데, 그 방향에 대해서 자꾸 논의를 하니깐 힘들더라고요. 그 방향을 공감하지 못한다면 그 구성원이 떠나는 것이 맞는 것이겠죠."









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Posted by jimmyrim


저희 임직원들이나 투자한 패밀리들에게 자주 하는 얘기가 있습니다. '안되는 이유' 말고 '되는 이유' 한 가지를 찾고 그것에 초집중하고 그 강점을 극대화하는 것이 중요하다고.


당연한 얘기인데 뭘 새삼스럽게 그러냐라고 생각할 수도 있지만, 잘 생각해보면, 저희는 '되는 이유' 한 가지를 강하게 믿고 끌고 가는 것에 익숙하지가 않습니다. 어렸을 때부터 그렇게 교육 받지 않기도 했고요. 저희는 어쩌면 '약점'을 보완하는 훈련을 많이 받아온 것도 사실입니다. 


학교 다닐 때 국어 90점, 영어 90점, 수학 70점이었으면 당연히 수학을 집중적으로 공부를 하잖아요. 잘하는 과목들을 더 잘하기 위해 더 노력하기보단. 그리고, 똑같은 평균 80점이라도, 국영수가 80점인 것을 한 과목 100점이고 나머지 두 과목이 70점인 것보다 더 선호하지 않았던가요.


그런데, 스타트업 월드에선, 그 사업/산업에서 핵심이 되는 '요인'을 남들보다 훨씬 잘하는 것이 중요합니다. 기획, 개발, 영업, 서비스 모두 90점을 받는 것보단, 이 중에서 가장 중요한 요소를 100점을 받고 나머지는 오히려 다른 방식으로 보완하는 것이 더 효과적일 것입니다. 왜냐하면, 괜찮은 시장/산업을 골랐다면 나중에 경쟁자가 분명히 나올 것이고, 어느 정도 무난하게 하는 팀들은 분명히 있을테니깐요.


그러니깐, 1) 우리가 하는 사업에서 가장 중요한 것이 무엇일까를 고민해보고, 2) 우리는 왜 그것을 가장 잘하는지, 잘하는 것을 더욱 더 잘하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 고민하고 실천하는 것이 중요합니다. 그냥 막연하게, 니즈가 존재하는 사업을 하고, 그 다음에는 '열심'히 하는 것으로는 부족합니다. 영업력/자금이 가장 중요한 사업을 하면서 그 부분은 약하면서 개발력이 뛰어난 팀을 갖고 있는 것도 언발란스이고, 그 반대의 경우도 마찬가지일 것이고요.


해외의 유명한 VC가 이런 얘기를 했다고 합니다. "나는 해당 스타트업이 unfair한 competitive advantage가 있다고 판단되지 않으면 투자를 하지 않는다"라고. 다르게 얘기하면, 남들은 하기가 매우 힘든 '되는 이유'를 명확하게 갖고 있는지를 본다는 것이겠죠. (오죽하면 unfair라는 단어를 썼을까요)


"저희는 밤새면서 열심히 일합니다. 그것이 저희의 경쟁력이죠"라고 하는 팀들이 종종 보이는데, 한번 돌아볼 수 있는 계기가 되었으면 합니다.







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Posted by jimmyrim



대부분의 스타트업 대표이사들은 창업을 하고 나면 '착한 리더'가 되려고 마음을 먹는 것 같습니다. 지금까지 함께 했던 리더들이 착하지 않았기 때문에 반대심리가 더 강한 것인지는 모르겠지만, 정말로 대부분의 스타트업 대표들은 그렇습니다.


그런데 재미있는 것이 (저를 포함해서) 케이큐브 패밀리 대표이사들, 스타트업 월드의 대표들을 보면 얼마 지나지 않아서 '착한 것'이 중요한 것이 아니라는 것을 깨닫게 되는 것 같습니다. 착하지 않아도 된다는 것이 아니라, 착하냐 안 착하냐는 생존이 걸려 있는 스타트업 월드에선 중요한 프레임이 아니라는 것이죠. 


리더는 좋은 의사 결정을 내리는 사람입니다. 회사가 가장 잘될 수 있게 회사 구성원들과 머리와 손발을 맞대고 결정을 내려야 하는 사람입니다. 그 결정이 어떤 사람에게는 아쉬운 결정일 수도 있겠지만, 회사가 잘 되기 위해서 최선의, 경우에 따라서는 어려운 결정을 내려야 하는 사람이 리더입니다. 


위에 그림에 나와 있는 리더로서 갖춰야 하는 수 많은 요소들은 다 좋은 얘기고, 수 많은 책들과 블로그에서 볼 수 있는 얘기고, 저는 오늘 리더분들께 다른 관점의 말씀을 드리고자 합니다. 제가 좋아하고 존경하는 분들이 해준 말씀 3개를 소개해드리려고요. 


"지훈아, 부하직원들을 배려하는 것과, 눈치를 보는 것은 달러. 배려는 해야 하지만, 눈치를 보면 안돼. 눈치를 보다 보면 끝도 없어. 맞다고 믿는 것이 있으면 눈치 보지 말고 해야지."


많은 리더들이 부하들에게 '좋은 사람'으로 남고 싶어서 '내가 이렇게 얘기하거나 행하면 저 친구는 어떻게 생각할까?'라고 너무 많이 고민하는 것 같습니다. 사실 '회사'를 중심에 놓고 무엇이 가장 좋은 길인지만 생각하면 되는 것인데 말이죠. 


제가 정말로 좋아하는 다른 분의 말씀도 비슷했습니다. 


"난 리더는 자신이 믿는대로 치고 나가는 것이 맞다고 생각해. 누구보다 많은 정보를 접했을 것이고, 누구보다 가장 많은 고민을 했을 거잖아. 단, 하나의 전제조건이 있어. 리더가 사심이나 모럴헤저드(moral hazard)가 없다는 전제하에서."


인터넷 대기업에서 벤처1세대 창업자를 가까운 곳에서 모셨던 고위 임원도 비슷한 말씀을 해주셨는데 처음 들었을 때에는 '막연한 충성심인가?'라고 생각할 정도였답니다. 하지만, 지속된 대화에서 그 분이 창업주를 가장 가까이서 모시면서 진심으로 그렇게 생각하시는 것이라는 것을 아는 것은 어렵지 않았답니다. 


"전, 창업자들은 다르다고 생각합니다. 그 분들은 놀아도 머리 속에선 항상 일 생각이 함께 돌아가요. 그래서 전 그 분들은 존경하고, 그 분들이 내린 최종 결정은 무조건 따르는 것이 맞다고 생각해요. 자기가 만든 회사에 대해 그 분들이 가장 많이 고민하셨잖아요."


스타트업 월드에 계신 리더분들, 자신이 믿는 바를 더 자신있게 실현해나가시길...








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Posted by jimmyrim



제가 강연을 할 때 자주 설파하는 이론이 있습니다. 그것은 다름이 아니라 "A급 인재론"이라는 다소 자극적인 제 이론인데요, 쉽게 풀어서 설명하면, '한 분야에서 성공한 사람은 다른 분야에서도 성공할 확률이 높다' 라는 것이고, 그것은 A급 인재들이 갖고 있는 성공에 대한 집착, 끈질김, 열정, 승부욕, 지치지 않음, 미침 등으로부터 비롯된다는 것이죠. 그리고 이런 사람들이 스타트업을 창업해야 한다고...


전국민이 너무나 좋아라하는 김연아 선수의 자서전 '김연아의 7분 드라마'을 보면 김연아는 (너무나도 당연하지만) A급인재임을 알 수 있는 좋은 문구가 있습니다. 


훈련을 하다 보면 늘 한계가 온다. 근육이 터져 버릴 것 같은 순간, 숨이 턱까지 차오르는 순간, 주저앉아 버리고 싶은 순간... 이런 순간이 오면 가슴 속에서 뭔가가 말을 걸어온다. '이 정도면 됐어', '다음에 하자', '충분해' 하는 속삭임이 들린다.


이런 유혹에 문득 포기해버리고 싶을 때도 있었다. 하지만 이 때 포기하면 안한 것과 다를 바 없다. 99도까지 열심히 온도를 올려 놓아도 마지막 1도를 넘기지 못하면 영원히 물은 끓지 않는다고 한다. 물을 끓이는 건 마지막 1도, 포기하고 싶은 바로 그 1분을 참아내는 것이다. 


이 순간을 넘어야 다음 문이 열린다. 그래야 내가 원하는 세상으로 갈 수 있다.


세상의 모든 일이 그런 것 같습니다. 그것이 운동이 되었던, 공부가 되었던, 사업이 되었던. 끝장을 볼 수 있는 그런 근성이 성공 확률을 높여주는 것이 아닐까 생각합니다. 지난 7년+ 동안 벤처투자자로서 수 없이 많은 대표이사들을 만났는데 소위 성공했다는 분들도 그러시더라고요.


김연아는 스케이트만 잘 하는 것이니 이론이 불충분한 것 아니냐고요? 한번 지켜봅시다. 제가 볼 땐 김연아는 미래에 한 가닥 할 친구인 것 같애요. 그리고, A급 인재론을 설명할 수 있는 많은 국내외 사례들이 존재합니다. '레옹'이라는 명작으로 꼬마 때 데뷔한 나탈리 포트만 (Natalie Portman)이 좋은 예가 될 것 같은데요, 이 친구는 꼬꼬마 때부터 배우로서의 삶을 살았고 Filmography를 보면 정말로 많은 작품들에 출연을 했었잖아요? 그런데 그녀는 일년에도 몇 편의 영화/드라마를 찍는 와중에 최고의 명문대학교인 하버드 대학교를 진학했습니다. 그래서 미국에서도 특혜 입학 아니냐는 시비가 좀 일었는데 나중에 알고 보니 고등학교 때 학점이 4.0/4.0 이었고, SAT 점수도 아이비리그에서 합격 시켜줄만한 1400점대를 받았다고 하더라고요 (1600점 만점 시절) 그리고 대학 때 학점은 3.9/4.0 이라는 설도 있습니다... 지금도 계속 연기활동을 하고 있고 '블랙스완'으로 아카데미 여우주연상을 받기도 한 진정한 A급 인재라고 할 수 있죠. 


국내에도 재미있는 사례가 있는데요, 92년도 바르셀로나 올림픽에서 공기소총 금메달을 딴 이은철 선수가 좋은 예일 것 같습니다. 운동으로 세계 1등을 했으면 뭔가 머리도 나쁠 것 같고, 운동 말고는 아무것도 못할 것 같잖아요? 이은철 선수는 IT 벤처기업을 창업했고 그 회사는 매출 100억원대를 앞두고 있다고 합니다. 운동선수가 이동통신 시스템 기술회사를 창업해서 성공한다? 희한하죠? 하지만 충분히 납득이 가는 일입니다.


'나는 무엇인가를 이루기 위해서 끊임없이 내 100%를 쏟은 적이 있었던가?'를 한번씩 돌아보면 어떨까요?







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Posted by jimmyrim

(서울경제신문사에 CEO칼럼으로 기고한 글인데, 블로그에 포스팅을 하지 않은 것을 깨닫고, 2012년의 마지막 글로 포스팅을 해봅니다. 하고 싶은 많은 얘기들을 하나의 글로 정리하려고 애썼던 기억이 나네요. 2013년에는 스타트업 생태계가 더 좋아지길 희망해봅니다. 저도 더 열심히 하겠습니다)



정보기술(IT) 분야에 모바일을 필두로 창업 열풍이 불고 있다. 일례로 올해 처음 생긴 창업경진대회, 창업 인큐베이터, 스타트업 콘퍼런스 등이 무수히 많으며 대학가에서는 창업 동아리들이 생겨나고 있다. 이런 창업 붐은 역량 있는 기업가들이 자신의 꿈을 펼쳐 보일 수 있는 좋은 기회일뿐더러 장기적으로는 한국의 IT 경쟁력을 강화시켜줄 것이라는 점에서 바람직한 일이다. 


하지만 벤처투자를 하는 사람으로서 창업을 준비 중이거나 막 시작을 한 기업가들에게 해주고 싶은 얘기가 있다. 예비창업자들이 필자에게 자주 물어보는 질문이 있다. "창업을 하려고 하는데 무엇을 준비하면 되나요?" 그러면 매번 다음과 같이 대답한다. "창업하지 마세요."


본인ㆍ대중 불편 해결에서 출발을


벤처투자하는 사람이 무슨 소리를 하는 것이냐고 생각할 수도 있지만 그렇게 대답하는 데는 이유가 있다. 성공하는 스타트업(start-upㆍ신규 업체 특히 인터넷 기업)들을 지켜보면 항상 어떤 문제를 해결해주는 것으로 시작했다. 사람들이 불편하게 생각하는 어떠한 것을 해결해주기 때문에 사람들에게 사랑 받는 서비스가 되는 것이다. 야후ㆍ이베이ㆍ구글ㆍ페이스북ㆍ드롭박스 등 대부분의 성공한 IT기업들은 창업자가 스스로 불편하다고 생각하는 문제를 해결한 것에서 출발했고 대중적으로 공감을 받았기에 성공할 수 있었다. 처음부터 위대한 글로벌 회사를 만들기 위해서 창업을 한 것은 결코 아니었다. 그렇기 때문에 창업가들은 창업 준비를 위해 회계ㆍ법무ㆍ마케팅을 공부할 것이 아니라 해결할 경우 사람들의 삶을 더 윤택하게 만들어줄 수 있는 문제를 찾는 것에 집중해야 한다. 그리고 그 문제를 자신이 가장 잘 풀 수 있는지를 고민해야 한다.


일례로 '키즈노트'라는 어린이집 커뮤니케이션 서비스를 제공하는 스타트업이 있다. 개발자인 창업가는 어린이집에서 자신의 딸의 모습을 종이 공책으로 받아보는 시스템에 놀라움을 금치 못했고 개선돼야 하는 문제라고 믿었다. 인터넷과 모바일이 가장 발달된 국가에서 디지털 카메라로 사진을 찍고 사진을 프린트하고 풀로 종이에 붙이고 아이가 집에 도착해야만 종이 알림장을 확인할 수 있는 시스템을 키즈노트의 대표는 이해할 수 없었다. 그래서 어린이집 선생님이 스마트폰으로 아이의 모습을 찍고 내용을 그 자리에서 입력해 전송할 수 있는 모바일 애플리케이션(앱)을 개발했고 그 결과 월 평균 200%대의 성장률과 재방문율 99%라는 경이적인 성과를 거두고 있다.


그렇다면 스타트업을 준비하는 창업가는 무엇을 해야 할까. 우선 첫 번째 단계로 자신을 냉정하게 돌아보는 시간을 갖기를 권한다. 본인이 열정적으로 할 수 있는 '좋아하는 일'이 무엇인지를 발견하고 냉정하고 객관적으로 그 일이 자신이 '잘 할 수 있는 일'인지 판단해야 할 것이다. 그리고 마지막으로 두 개의 교집합으로 잡은 사업 아이템이 '시장이 원하는 것'인지 살펴봐야 한다. 성공 가능성이 높은 사업 아이템을 찾기 위해 동분서주하는 것이 아니라 자기 자신을 돌아보는 것부터 시작하는 게 성공 확률을 높인다고 확신한다. 


내가 좋고 잘 하고 시장도 원해야


창업 열풍이 불고 있어 최근 접수되는 사업계획서의 수가 많이 늘었다. 대부분 미국 실리콘밸리의 성공 모델을 카피(copy)한 한국형 모델이다. 카피가 바람직하지 않다라는 논의는 제쳐두더라도 카피한 서비스 분야가 창업가가 진심으로 믿고 자신이 잘 할 수 있는 영역이 아니라면 성공하기가 쉽지 않다고 생각한다. 스타트업으로 성공하는 것은 쉬운 일이 아니다. 1%의 차이로 인해 성공과 실패가 갈릴 수 있는 데다 성공한 서비스의 기능(feature)만 베껴가지고는 부족하기 때문이다. 


따라서 다른 경쟁자가 들어오더라도 1%의 차이를 만들어내 결국 더 잘 할 수 있는 일을 해야 한다. 이런 1%의 차이는 '좋아하는 것' '잘 하는 것'의 차이에서 갈리게 된다. 많은 예비창업자들이 자신을 돌아보고 자신이 가장 잘 해결할 수 있는 문제를 골라 해결해보기 바란다. 그런 사업이 잘 되는 사업이고 궁극적으로 사람들의 삶을 더 윤택하게 만들어주는 길이다.







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Posted by jimmyrim

전세계적으로 스타트업 붐이 일어나고 있는 지금 "스타트업을 하지 말아야 할 이유"라는 글을 적는 것 자체가 참 아이러니하기도 하고, 겨우 불붙은 창업열기에 찬물을 끼얹는 것은 아닌가 조심스럽기도 하지만, 이런 글을 적는 것 자체가 제가 가져야 하는 '사회적 책임'이라고도 생각해서 이 글을 적기로 했습니다. (물론, 과거를 돌이켜보면 지금처럼 창업을 하기 좋은 시기는 없었다는 점은 인정하고 들어가겠습니다)


창업이 확실히 늘었습니다. 저희 케이큐브벤처스에 들어오는 사업계획서도 끊이지 않고, 여기저기 스타트업 행사들도 많이 있습니다. 언론에서도 스타트업을 예전에 비해서 많이 다뤄주고 있습니다. 진심으로 바람직한 현상이라고 생각하고 참 좋습니다. 그런데, 간혹 스타트업을 만나고 대화를 하다 보면 '이 분들은 안했으면 좋겠는데'라는 생각이 드는 팀을 만나게 되는 것도 사실입니다. 그래서 이 주제로 글을 쓰기로 했습니다.


스타트업을 하는 이유가 무엇일까요? 돈을 많이 벌 수 있을 것 같아서? 젊은 나이에 멋진 타이틀을 가질 수 있어서? 뭔가 스타트업을 하는 것 자체가 쿨해보여서? 사실 이런 이유들이 하나도 없다고 하면 거짓말일 수도 있습니다. 분명히 이런 '외적동인'도 스타트업을 하는 좋은 시발점이 되기도 합니다. 하지만, 이런 '외적동인'만을 갖고 스타트업을 하는 것은 위험하다고 생각합니다. 스스로를 돌아봤을 때 '내적동기'가 명확히 있어야 한다고 생각합니다. 조금 더 솔직히, '내적동인'이 '외적동인'보다 훨씬 커야 한다고 생각합니다. 


그렇다면 여기서 말하는 '내적동인'란 무엇일까요? 세상의 어떤 문제를 보고 그것을 어떻게든 해결해서 대중의 삶을 더 편하게 해주고 싶어하는 의지, 잘못된 것은 참을 수가 없고 어떻게든 고치고 싶어하는 성격, 대기업에서 시키는 일을 해서는 만족할 수 없는 캐릭터, 뭔가 일을 시작하면 어떻게든 일이 되게끔 하는 그런 성격 등이 아닐까 싶습니다.


왜 '외적동인'보다 '내적동인'가 훨씬 중요하냐고요? 그만큼 스타트업은 성공하기가 쉽지 않기 때문입니다. 성공하기가 쉽지 않은데, 외적동인만을 갖고 있으면 금세 지칩니다. 1년안에 뭔가 대단한 성과를 내고, 2년 안에 exit을 해서 큰 돈을 벌 수 있을 것이라고 해서 공동창업자들과 의기투합했는데 세상은 그렇게 마음먹은대로 되지 않습니다. 제품/서비스를 만드는 것까지는 (이것도 쉽지 않지만) 어떻게 계획대로 될 수 있다고 쳐도, 그 이후의 서비스 확산과 성공은 또 다른 얘기입니다. 


그렇기 때문에 스타트업은 어떻게 보면 세상의 문제를 해결하고자 하는 비전이 있는 Missionaries 들이 하는 것 아닐까 싶습니다. 


아래 그래프를 제가 참 좋아하는데요, 통상적인 스타트업의 lifecycle이 이와 같다고 봐도 무방할 것 같습니다. 아래 그려진 성장 없이 횡으로 버텨야 하는 시간이 짧게는 1-2년일 수도 있고, 길게는 5년 이상일 수도 있습니다. 다시 한번 말씀드리지만, 이것은 성공하는 스타트업들의 그래프입니다. 




그렇기 때문에 기업가들은 자신이 정말로 믿는 사업, 그리고 정말로 해결하고 싶어하는 문제를 다뤄야 한다고 생각합니다. 내적동인이 충만한 분들이 스타트업을 해야 한다고 생각합니다. (그런 분들은 언제든지 제게 편하게 연락주세요!)




ps. 엄청나게 성공한 페이스북, 트위터도 사실 처음에 '횡'으로 가는 시간이 꽤 있었다는 것을 많은 사람들이 잊고 사는 것 같습니다. (아래 그래프 참고) 페이스북, 트위터도 의미 있는 숫자까지 가는데 2년 이상씩 걸렸는데, 스타트업을 하면서 6개월~1년안에 뭔가 대단한 성공을 하기를 바라는 것은 너무 욕심이 아닐까요?


(Facebook)

페이스북이 미국에서 엄청난 화제였지만, 그럼에도 불구하고 1천만명의 유저를 모으기까지는 만 2년이 걸렸습니다. 1억명을 모으는데까지 4년정도가 걸렸고, 그 이후에 갑자기 급성장을 했었더랬죠. 



(Twitter)

트위터는 조금 더 Dramatic한 성장을 보여줬는데, 2007년 초에 출시하고 2년이 지나서야 겨우 500만명+ 수준이었다가 변곡점을 맞이해서 날라가게 되었답니다. 









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Posted by jimmyrim
본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)

2010년 10월

(우리가 창업자에게서 어떤 자질을 찾고 있는지에 관해 써달라고 문의해왔던 포브스지를 위해 나는 이 글을 썼다. 인쇄물에서는 포브스의 지면관계상 마지막 아이템이 빠졌다.)


1. 확고한 결의/투지/집요함 (Determination)

이것은 스타트업 창업자에게 있어 가장 중요한 자질로 밝혀졌다. 우리가 Y Combinator를 시작했을 때 우리는 가장 중요한 자질이 지적능력이라고 생각했었다. 이것이야 말로 실리콘밸리의 근거 없는 믿음이다. 물론 당신은 창업자가 멍청한 것을 원하지 않을 것이다. 하지만 당신이 어떤 수준을 뛰어 넘는 지적능력을 가진 이상, 가장 중요한 것은 집요함이다. 왜냐하면, 당신은 많은 장애물들과 부딪힐 것이고, 당신은 쉽게 사기가 저하되는 그런 류의 사람이 되어선 안 되기 때문이다.

WePay사의 빌 클레리코(Bill Clerico)와 리치 아베르만(Rich Aberman)이 좋은 예이다. 그들은 금융업 관련 스타트업을 하고 있었는데, 이는 거대하고 관료주의적인 회사들과의 끝없는 협상을 의미하기도 했다. (역자주: WePay는 사람들이 돈을 수금하기 쉽게 만들어주는 사이트임) 만일 당신이 큰 회사들과 계약을 해야만 하는 스타트업을 하고 있다면, 종종 큰 회사들이 당신을 없는 존재처럼 무시하고 있다는 느낌을 받을 것이다. 그러나 빌 클레리코가 당신에게 전화를 하면, 어쩌면 당신도 그의 요청을 들어주고 있을 것인데, 왜냐하면 그는 절대 포기하지 않기 때문이다.


2. 유연함 (Flexibility)

하지만, “절대 꿈을 포기하지 마라"와 같은 문구에서 의미하는 그런 류의 확고함을 원하지는 않는다. 스타트업의 세계는 예측불가능해서 (상황에 따라) 즉시 당신의 꿈을 수정할 수 있어야 한다. 당신에게 필요한 확고함과 유연성의 조합을 가장 잘 나타내는 비유는 “러닝백(미식축구, 라인 후방에 있다가 공을 받아 달리는 공격 팀의 선수)”이다. 그는 목표를 향해 달려가긴 하지만, 어느 순간에는 목표에 다다르기 위해서 옆길 혹은 뒤로도 갈 수 있어야 한다.

유연함에 대한 최근의 가장 좋은 사례는 아마도 Greplin사 (역자주: Web 기록을 탐색할 수 있게 해주는 개인별 검색엔진)의 다니엘 그로스 (Daniel Gross)일수도 있다. 그는 YC(Y Combinator)에 변변치 않은 eCommerce 아이디어를 갖고 지원했는데, 우리는 그가 다른 것을 한다면 투자하겠노라고 말해주었다. 그는 잠시 생각하더니 알았다고 말했고, 두 개의 다른 아이디어를 거쳐 Greplin을 사업 아이템으로 정했다. Demo Day에서 투자자들에게 설명할 때 그는 단지 며칠동안 작업을 했을 뿐이었지만, 많은 관심을 받을 수 있었다. 그는 항상 난관을 타개하는 듯 보인다.


3. 상상력 (Imagination)

지적능력은 물론 많이 중요하다. 그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 상상력으로 보인다. 그리고, 기존에 알려진 문제를 빠르게 푸는 것보다, 새로운 좋은 아이디어를 생각해 낼 수 있는 상상력이 더 중요하다. 스타트업의 세계에서는, 대부분의 좋은 아이디어들은 처음에는 별로인 것처럼 보인다. 만일 아이디어가 확실히 좋다면, 누군가가 이미 그것을 하고 있었을 것이기 때문이다. 그래서, 당신은 적당한 수준의 광기를 갖고 있는 그런 아이디어들을 내놓을 만한 지적능력을 가져야만 한다.

Airbnb가 (역자주: 휴가 등의 이유로 단기간 집을 임대하길 원하거나 임대해 주길 원하는 사람들을 연결해 주는 사이트로 16,000개가 넘는 도시의 100,000건이 넘는 집들이 후보지로 나와있으며 이중에는 작은 집은 물론이고 아파트나 성도 포함되어 있다.) 그러한 종류의 아이디어이다. 사실, 우리가 Airbnb에 투자했을 때, 우리는 그것은 너무 미친 짓이라고 생각했었는데, 많은 수의 사람들이 다른 사람의 집에서 머물기를 원할 것이라는 사실을 믿을 수 없었기 때문이었다. 우리는 창업자들이 너무 좋았기에 투자했다. 후에 그들은 Obama와 McCain의 이름을 딴 시리얼을 팔면서 사업을 유지하고 했고 우리는 그들에게 투자했다. 그리고, 그 아이디어는 결국 바람직한 방향으로 미쳐 있었다는 것이 증명되었다.


4. 짓궂음 (Naughtiness)

대부분의 성공한 창업자들은 대개 좋은 사람들이지만, 그들은 해적 같은 눈빛을 갖고 있기도 하다. 그들은 성인군자 같은 종류의 사람들이 아니다. 도덕적으로는, 그들은 중요한 문제가 제대로 되는 것에 관심이 있지, 관례나 규범을 따르는 것은 신경 쓰지 않는다. 이것이 바로 내가 "evil (사악한)"이 아닌 "naughty (짖궂은)"이라는 단어를 쓰는 이유이다. 그들은 규칙을 깨는데에서 희열을 느끼지만, 그렇다고 중요한 규칙을 어기는 것은 아니다. 어쩌면 이 항목은 imagination에 포함되어 있기에 중복된다고 할 수도 있겠다.

Loopt사 (역자주: 이용자의 위치 정보를 이용하여 그 주위에서 어떤 이벤트들이 있고, 어떤 식당들이 있는지 등을 스마트폰을 통해 알려주는 모바일 서비스)의 샘 알트만은 Y Combinator에서 성공한 졸업생 가운데 한 명으로, 우리는 그에게 Y Combinator 지원서에 어떤 질문을 넣으면 우리가 그와 같은 사람들을 더 발견하는데 도움이 되는지 물어본 적이 있다. 그는 지원자들에게 타인의 컴퓨터에 침입하는 (나쁜 의미의) 해킹이 아니라, 시스템을 이겨보고 싶어서 해킹을 했던 경험에 대해 질문 하라고 했다. 이것은 지원서를 심사할 때 가장 많이 주의를 기울이는 질문 중 하나가 되었다.


5. 우정 (Friendship)

경험상 한명의 창업자로 스타트업을 시작하기란 힘든 것 같다. 대부분의 위대한 성공사례들은 둘 혹은 셋의 창업자로부터 시작한다. 그리고 창업자들간의 관계는 매우 끈끈해야 한다. 창업자들은 진정 서로를 좋아해야하고, 함께 잘 일할 수 있어야 한다. 스타트업에서 창업자들 사이의 관계는 개와 양말의 관계와도 같은데 만약 그 양말이 뜯어지게 되어 있다면 무조건 뜯어질 것이기 때문이다.

Justin.TV (역자주: 이용자가 라이브 비디오를 제작하고 세계 누구에게나 라이프 피드를 보낼 수 있게 해주는 사이트)의 에밋 쉬어(Emmet Shear)와 저스틴 칸(Justin Kan)은 친한 친구들이 창업한 좋은 사례이다. 그들은 2학년 때부터 서로를 알아왔고, 실제로도 서로의 마음을 잘 읽을 수 있을 정도이다. 물론 모든 창업자들과 마찬가지로 그들도 논쟁할 것이라고 생각되지만, 나는 결코 그들 사이에 풀리지 않는 앙금 같은 것을 느껴본 적이 없다.




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본 에세이의 초벌번역은 이수아 (@sooahlee)님께서 해주셨습니다. 이수아님은 현재 LG전자에서 전사 기술전략과 파트너십 제휴를 담당하고 있고, 이전에는 LG CNS에서 유통, 통신부문의 IT서비스 및 프로세스 컨설팅을 했습니다. ICT(Information, Communication, Technology)분야의 전략, 사업개발 및 마케팅에 관심을 가지고 있으며, MIT Sloan MBA를 졸업했습니다.



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Posted by jimmyrim

솔직히 고백하건데 벤처투자가 쉽지는 않습니다. 잘 될줄 알았던 회사가 잘 안되고, 또 생각하지도 않았던 회사가 더 잘 되기도 하고... 어떻게 보면 그것이 벤처의 묘미일 수도 있겠다는 생각도 듭니다. 

그러다 보니 투자 검토를 할 때 간혹 스타트업 대표님들로부터 "어차피 성공 여부는 가봐야 아는 것이고 '운'도 많이 작용하는 것 아닌가요?"라는 말씀을 듣기도 하고, 간혹 그런 분들 중에서는 "Big picture만 보고 그냥 지르셔야 하는 것 아닌가요?" 라는 피드백을 받기도 합니다.

뭐 맞는 말씀이기도 합니다. 저도 스타트업을 하는데 있어서 '운'이 작용하는 부분도 분명 크다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 투자자로서도 그렇고, 또 스타트업 경영진 입장에서도 '어차피 가봐야 아는 것이고 운이 적용하는 것'이라는 태도(attitude)는 그렇게 바람직한 것 같지는 않습니다.

무엇보다도 '성공할 수 있는 준비'는 필요하다고 믿습니다. 그리고 이것은 팀 멤버들의 역량, 가치관, 실행력 등에서 나온다고 생각하고요. 스타트업은 그냥 무작정 'Just Do it'이 아니라, 나름대로 합리적으로 예측할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

그래도 다행인 것은, 요즘 젊은 스타트업 경영진들은 '가설'을 수립하고, '빠르게 개발하고', '피드백'을 받으면서 진화를 해야 한다는 것은 잘 알고 계십니다. 그런데, 실제로 그렇게 제대로 하는 기업이 많은 지는 모르겠습니다. 회사를 운영하다 보면 '데이터'를 분석하기 보다는 경영진의 '직관'을 믿고 그냥 가는 경우도 많은 것 같고, 데이터 분석을 하더라도 피상적으로 '총 다운로드, 유저 수' 등만 관리하는 경우도 많은 것 같습니다. 

작년에 Zynga의 부사장이 Wall Street Journal 기사에 공개적으로 "우리는 사실 게임회사인 척하는 데이터 분석회사다(We're an analytics company masquerading as a games company)"라고 한 것을 인상적으로 봤었는데, 그만큼 스타트업 경영을 '아트'나 '운'으로 보는 것이 아닌, 합리적인 예측이 가능한 영역으로 끌고 가는 것이 중요하다고 생각합니다.



이런 얘기들을 가장 잘 설명하고 있는 책이 작년에 출간되서 미국에서 큰 화제가 되었던 The Lean Startup인데 (스타트업을 3번 창업한 적이 있는 Eric Ries가 쓴 책으로 많은 기업가들로부터 찬사를 받았던 책입니다), 스타트업 경영진들께 일독을 권합니다. 그리고, 제가 인상깊게 봤었던 문구들 10개를 한번 정리해봤습니다. 





1. Many entrepreneurs take a "just do it" attitude, avoiding all forms of management, process, and discipline. Unfortunately, this approach leads to chaos more often than it does to success.
많은 기업가들은 스타트업이기에 경영원리, 프로세스, 원칙 등을 모두 중요하지 않다고 생각하고 그냥 "일단 해보자"의 자세로 회사를 경영한다. 하지만 불행히도 이런 방식은 성공보다는 혼란을 더 많이 가져온다

2. We must learn what customers really want, not what they say they want or what we think they should want.
스타트업은 고객들이 정말로 원하는 것을 찾아내야 한다. 고객들이 원한다고 말하는 것이나 우리가 고객들이 원할 것이라고 추정하는 것이 아니라... 

3. There are many value-destroying kinds of growth that should be avoided. An example would be a business that grows through continuous fund-raising from investors and lots of paid advertising but doesn't develop a value-creating product.
기업가치를 창출시키는 성장이 아닌, 기업가치를 오히려 저해하는 성장도 많이 있고 이런 성장은 피해야 한다. 예를 들어 회사가 외부로부터의 지속적인 투자를 받는 것으로, 또 많은 광고를 집행하면서 성장을 이끌 수는 있지만 이런 성장은 제품/서비스 자체적으로 가치를 창출한다고 보기 힘들다

4. The facts that we need to gather about customers, markets, suppliers, and channels exist only "outside the building". Startups need extensive contact with potential customers to understand them, so get out of your chair and get to know them.
우리가 획득해야 하는 고객 정보, 시장 정보, 공급자 및 채널들에 대한 정보는 '밖'에서만 구할 수 있다. 스타트업들은 잠재고객들과 아주 많은 교감이 있어야 하며 그들을 제대로 이해해야 한다. 그렇기에 지금 당장 책상에서 일어나서 밖으로 나가서 그들을 이해해라. 
 
 5. Sooner or later, a successful startup will face competition from fast followers. Time spent in stealth mode - away from customers - is unlikely to provide a head start. The only way to win is to learn faster than anyone else.
성공적인 스타트업은 곧, 아니면 얼마 지난 후에 fast follower로부터 경쟁을 맞이하게 될 것이다. 이런 것이 두려워서 고객들과 교감하지 않고 '스텔스 모드'로 있는 것은 스타트업에 경쟁력을 가져다주지 않는다. 성공할 수 있는 유일한 방법은, (경쟁을 회피하는 것이 아니라) 그 어떤 조직보다 빠르게 학습하는 것이다. 

6. A startup's job is to (1) rigorously measure where it is right now, confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal reflected in the business plan
스타트업이 하는 일이란, (1) 철저하게 현재의 데이터를 분석해서 '불편한 진실'들을 받아들인 다음에, (2) 가설을 검증할 수 있는 실험들을 설계하고 테스트 해 나가면서 이상적으로 원했던 곳으로 향하는 것이다.

7. When one is choosing among many of the assumptions in a business plan, it makes sense to test the riskiest assumptions first. If you can't find a way to mitigate these risks toward the ideal that is required for a sustainable business, there is no point in testing the others.
사업계획에 있는 수 많은 가설들을 테스트할 때에는 가장 중요하고 리스크가 높은 가설부터 테스트를 하는 것이 좋다. 만일, 그 중요하고 리스크가 높은 가설을 검증하고 각종 위험요소들을 제거할 수 없다면, 다른 소소한 가설들을 테스트 하는 것은 의미가 없다.

8. The first company sets out with a clear baseline metric, a hypothesis about what will improve that metric, and a set of experiments designed to test that hypothesis. The second team sits around debating what would improve the product, implements several of those changes at once, and celebrates if there is any positive increase in any of the numbers. Which startup is more likely to be doing effective work and achieving lasting results?
두 개의 회사를 가정해 보자. 첫번째 회사는 명확한 지표를 설계하고, 그 지표를 향상시킬 수 있는 가설을 수립하고, 그 가설을 테스트 할 수 있는 실험을 설계한다. 두번째 회사는 멤버들이 다 같이 모여서 어떻게 하면 제품/서비스를 더 좋게 할 수 있는지 난상토론을 하고, 거기에서 나온 다양한 대응책들을 한꺼번에 적용시키고, 회사가 관리하고 있는 지표 중 하나가 긍정적인 결과가 나오면 모두들 좋아하면서 축하한다. 어느 회사가 더 효과적으로 일하고 있고, 어느 회사가 더 지속가능한 결과를 낼 것으로 보는가? (당연히 첫번째 회사다)

9. Cohort analysis is one of the most important tools of startup analytics. Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, this looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently. For example, tracking the metrics of new customers who joined in each indicated months is valuable. 
'동일집단 분석'은 스타트업들들이 해야 하는 데이터 분석 중 가장 중요한 것 중 하나다. 단순히 총 매출액, 총 고객 수 등과 같은 총량적인 숫자들만 보는 것이 아니라, 고객들을 그룹으로 구분지어서 그 그룹별로 성과를 측정하는 것이다. 예를 들어, 해당 월에 가입한 고객들을 따로 모아서 그 고객들의 성과를 모니터링하는 것이 정말로 가치 있는 일이다 (1월 가입자군 vs 2월 가입자군 vs 3월 가입자군...)

10. Only 5 percent of entrepreneurship is the big idea, the business model, the whiteboard strategizing, and the splitting up of the spoils. The other 95 percent is the gritty work that is measured by innovation accounting: product prioritization decisions, deciding which customers to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision to constant testing and feedback.
기업가가 하는 일의 5%만이 큰 그림을 그리고, 비즈니스 모델을 수립하고, 화이트보드 앞에서 멋있게 전략 회의를 하는 것 등이다. 나머지 95%는 어떻게 보면 손에 흙을 묻혀야 하는 그런 덜 멋있는 작업들이다: 제품/서비스 우선순위 정하기, 어떤 고객들을 타겟으로 설정할 것인지와 어떤 고객들의 피드백을 받을 것이지, 크고 멋진 비전을 아래에 두고 끊임없는 테스트를 하면서 고객들의 피드백을 하는 것 등이다. 


  

 
 
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Posted by jimmyrim