저희 임직원들이나 투자한 패밀리들에게 자주 하는 얘기가 있습니다. '안되는 이유' 말고 '되는 이유' 한 가지를 찾고 그것에 초집중하고 그 강점을 극대화하는 것이 중요하다고.


당연한 얘기인데 뭘 새삼스럽게 그러냐라고 생각할 수도 있지만, 잘 생각해보면, 저희는 '되는 이유' 한 가지를 강하게 믿고 끌고 가는 것에 익숙하지가 않습니다. 어렸을 때부터 그렇게 교육 받지 않기도 했고요. 저희는 어쩌면 '약점'을 보완하는 훈련을 많이 받아온 것도 사실입니다. 


학교 다닐 때 국어 90점, 영어 90점, 수학 70점이었으면 당연히 수학을 집중적으로 공부를 하잖아요. 잘하는 과목들을 더 잘하기 위해 더 노력하기보단. 그리고, 똑같은 평균 80점이라도, 국영수가 80점인 것을 한 과목 100점이고 나머지 두 과목이 70점인 것보다 더 선호하지 않았던가요.


그런데, 스타트업 월드에선, 그 사업/산업에서 핵심이 되는 '요인'을 남들보다 훨씬 잘하는 것이 중요합니다. 기획, 개발, 영업, 서비스 모두 90점을 받는 것보단, 이 중에서 가장 중요한 요소를 100점을 받고 나머지는 오히려 다른 방식으로 보완하는 것이 더 효과적일 것입니다. 왜냐하면, 괜찮은 시장/산업을 골랐다면 나중에 경쟁자가 분명히 나올 것이고, 어느 정도 무난하게 하는 팀들은 분명히 있을테니깐요.


그러니깐, 1) 우리가 하는 사업에서 가장 중요한 것이 무엇일까를 고민해보고, 2) 우리는 왜 그것을 가장 잘하는지, 잘하는 것을 더욱 더 잘하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 고민하고 실천하는 것이 중요합니다. 그냥 막연하게, 니즈가 존재하는 사업을 하고, 그 다음에는 '열심'히 하는 것으로는 부족합니다. 영업력/자금이 가장 중요한 사업을 하면서 그 부분은 약하면서 개발력이 뛰어난 팀을 갖고 있는 것도 언발란스이고, 그 반대의 경우도 마찬가지일 것이고요.


해외의 유명한 VC가 이런 얘기를 했다고 합니다. "나는 해당 스타트업이 unfair한 competitive advantage가 있다고 판단되지 않으면 투자를 하지 않는다"라고. 다르게 얘기하면, 남들은 하기가 매우 힘든 '되는 이유'를 명확하게 갖고 있는지를 본다는 것이겠죠. (오죽하면 unfair라는 단어를 썼을까요)


"저희는 밤새면서 열심히 일합니다. 그것이 저희의 경쟁력이죠"라고 하는 팀들이 종종 보이는데, 한번 돌아볼 수 있는 계기가 되었으면 합니다.







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Posted by jimmyrim

솔직히 고백하건데 벤처투자가 쉽지는 않습니다. 잘 될줄 알았던 회사가 잘 안되고, 또 생각하지도 않았던 회사가 더 잘 되기도 하고... 어떻게 보면 그것이 벤처의 묘미일 수도 있겠다는 생각도 듭니다. 

그러다 보니 투자 검토를 할 때 간혹 스타트업 대표님들로부터 "어차피 성공 여부는 가봐야 아는 것이고 '운'도 많이 작용하는 것 아닌가요?"라는 말씀을 듣기도 하고, 간혹 그런 분들 중에서는 "Big picture만 보고 그냥 지르셔야 하는 것 아닌가요?" 라는 피드백을 받기도 합니다.

뭐 맞는 말씀이기도 합니다. 저도 스타트업을 하는데 있어서 '운'이 작용하는 부분도 분명 크다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 투자자로서도 그렇고, 또 스타트업 경영진 입장에서도 '어차피 가봐야 아는 것이고 운이 적용하는 것'이라는 태도(attitude)는 그렇게 바람직한 것 같지는 않습니다.

무엇보다도 '성공할 수 있는 준비'는 필요하다고 믿습니다. 그리고 이것은 팀 멤버들의 역량, 가치관, 실행력 등에서 나온다고 생각하고요. 스타트업은 그냥 무작정 'Just Do it'이 아니라, 나름대로 합리적으로 예측할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

그래도 다행인 것은, 요즘 젊은 스타트업 경영진들은 '가설'을 수립하고, '빠르게 개발하고', '피드백'을 받으면서 진화를 해야 한다는 것은 잘 알고 계십니다. 그런데, 실제로 그렇게 제대로 하는 기업이 많은 지는 모르겠습니다. 회사를 운영하다 보면 '데이터'를 분석하기 보다는 경영진의 '직관'을 믿고 그냥 가는 경우도 많은 것 같고, 데이터 분석을 하더라도 피상적으로 '총 다운로드, 유저 수' 등만 관리하는 경우도 많은 것 같습니다. 

작년에 Zynga의 부사장이 Wall Street Journal 기사에 공개적으로 "우리는 사실 게임회사인 척하는 데이터 분석회사다(We're an analytics company masquerading as a games company)"라고 한 것을 인상적으로 봤었는데, 그만큼 스타트업 경영을 '아트'나 '운'으로 보는 것이 아닌, 합리적인 예측이 가능한 영역으로 끌고 가는 것이 중요하다고 생각합니다.



이런 얘기들을 가장 잘 설명하고 있는 책이 작년에 출간되서 미국에서 큰 화제가 되었던 The Lean Startup인데 (스타트업을 3번 창업한 적이 있는 Eric Ries가 쓴 책으로 많은 기업가들로부터 찬사를 받았던 책입니다), 스타트업 경영진들께 일독을 권합니다. 그리고, 제가 인상깊게 봤었던 문구들 10개를 한번 정리해봤습니다. 





1. Many entrepreneurs take a "just do it" attitude, avoiding all forms of management, process, and discipline. Unfortunately, this approach leads to chaos more often than it does to success.
많은 기업가들은 스타트업이기에 경영원리, 프로세스, 원칙 등을 모두 중요하지 않다고 생각하고 그냥 "일단 해보자"의 자세로 회사를 경영한다. 하지만 불행히도 이런 방식은 성공보다는 혼란을 더 많이 가져온다

2. We must learn what customers really want, not what they say they want or what we think they should want.
스타트업은 고객들이 정말로 원하는 것을 찾아내야 한다. 고객들이 원한다고 말하는 것이나 우리가 고객들이 원할 것이라고 추정하는 것이 아니라... 

3. There are many value-destroying kinds of growth that should be avoided. An example would be a business that grows through continuous fund-raising from investors and lots of paid advertising but doesn't develop a value-creating product.
기업가치를 창출시키는 성장이 아닌, 기업가치를 오히려 저해하는 성장도 많이 있고 이런 성장은 피해야 한다. 예를 들어 회사가 외부로부터의 지속적인 투자를 받는 것으로, 또 많은 광고를 집행하면서 성장을 이끌 수는 있지만 이런 성장은 제품/서비스 자체적으로 가치를 창출한다고 보기 힘들다

4. The facts that we need to gather about customers, markets, suppliers, and channels exist only "outside the building". Startups need extensive contact with potential customers to understand them, so get out of your chair and get to know them.
우리가 획득해야 하는 고객 정보, 시장 정보, 공급자 및 채널들에 대한 정보는 '밖'에서만 구할 수 있다. 스타트업들은 잠재고객들과 아주 많은 교감이 있어야 하며 그들을 제대로 이해해야 한다. 그렇기에 지금 당장 책상에서 일어나서 밖으로 나가서 그들을 이해해라. 
 
 5. Sooner or later, a successful startup will face competition from fast followers. Time spent in stealth mode - away from customers - is unlikely to provide a head start. The only way to win is to learn faster than anyone else.
성공적인 스타트업은 곧, 아니면 얼마 지난 후에 fast follower로부터 경쟁을 맞이하게 될 것이다. 이런 것이 두려워서 고객들과 교감하지 않고 '스텔스 모드'로 있는 것은 스타트업에 경쟁력을 가져다주지 않는다. 성공할 수 있는 유일한 방법은, (경쟁을 회피하는 것이 아니라) 그 어떤 조직보다 빠르게 학습하는 것이다. 

6. A startup's job is to (1) rigorously measure where it is right now, confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal reflected in the business plan
스타트업이 하는 일이란, (1) 철저하게 현재의 데이터를 분석해서 '불편한 진실'들을 받아들인 다음에, (2) 가설을 검증할 수 있는 실험들을 설계하고 테스트 해 나가면서 이상적으로 원했던 곳으로 향하는 것이다.

7. When one is choosing among many of the assumptions in a business plan, it makes sense to test the riskiest assumptions first. If you can't find a way to mitigate these risks toward the ideal that is required for a sustainable business, there is no point in testing the others.
사업계획에 있는 수 많은 가설들을 테스트할 때에는 가장 중요하고 리스크가 높은 가설부터 테스트를 하는 것이 좋다. 만일, 그 중요하고 리스크가 높은 가설을 검증하고 각종 위험요소들을 제거할 수 없다면, 다른 소소한 가설들을 테스트 하는 것은 의미가 없다.

8. The first company sets out with a clear baseline metric, a hypothesis about what will improve that metric, and a set of experiments designed to test that hypothesis. The second team sits around debating what would improve the product, implements several of those changes at once, and celebrates if there is any positive increase in any of the numbers. Which startup is more likely to be doing effective work and achieving lasting results?
두 개의 회사를 가정해 보자. 첫번째 회사는 명확한 지표를 설계하고, 그 지표를 향상시킬 수 있는 가설을 수립하고, 그 가설을 테스트 할 수 있는 실험을 설계한다. 두번째 회사는 멤버들이 다 같이 모여서 어떻게 하면 제품/서비스를 더 좋게 할 수 있는지 난상토론을 하고, 거기에서 나온 다양한 대응책들을 한꺼번에 적용시키고, 회사가 관리하고 있는 지표 중 하나가 긍정적인 결과가 나오면 모두들 좋아하면서 축하한다. 어느 회사가 더 효과적으로 일하고 있고, 어느 회사가 더 지속가능한 결과를 낼 것으로 보는가? (당연히 첫번째 회사다)

9. Cohort analysis is one of the most important tools of startup analytics. Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, this looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently. For example, tracking the metrics of new customers who joined in each indicated months is valuable. 
'동일집단 분석'은 스타트업들들이 해야 하는 데이터 분석 중 가장 중요한 것 중 하나다. 단순히 총 매출액, 총 고객 수 등과 같은 총량적인 숫자들만 보는 것이 아니라, 고객들을 그룹으로 구분지어서 그 그룹별로 성과를 측정하는 것이다. 예를 들어, 해당 월에 가입한 고객들을 따로 모아서 그 고객들의 성과를 모니터링하는 것이 정말로 가치 있는 일이다 (1월 가입자군 vs 2월 가입자군 vs 3월 가입자군...)

10. Only 5 percent of entrepreneurship is the big idea, the business model, the whiteboard strategizing, and the splitting up of the spoils. The other 95 percent is the gritty work that is measured by innovation accounting: product prioritization decisions, deciding which customers to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision to constant testing and feedback.
기업가가 하는 일의 5%만이 큰 그림을 그리고, 비즈니스 모델을 수립하고, 화이트보드 앞에서 멋있게 전략 회의를 하는 것 등이다. 나머지 95%는 어떻게 보면 손에 흙을 묻혀야 하는 그런 덜 멋있는 작업들이다: 제품/서비스 우선순위 정하기, 어떤 고객들을 타겟으로 설정할 것인지와 어떤 고객들의 피드백을 받을 것이지, 크고 멋진 비전을 아래에 두고 끊임없는 테스트를 하면서 고객들의 피드백을 하는 것 등이다. 


  

 
 
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Posted by jimmyrim
오늘은 조금 재미있는 얘기를 해볼까 합니다. 체감하고 계신지는 모르겠지만, 최근 1년 사이에 창업을 하는 분들을 많이 볼 수가 있었습니다. 벤처캐피탈리스트의 입장에서는 좋은 일이라고 생각되고, 국가적으로도 좋은 일이라고 생각합니다. 

그러다 보니 저희도 예전보다 많은 회사들을 검토하고 있는데(사실, 일부 분야에서는 80% 정도 유사한 사업계획서들을 보기도 합니다), 창업멤버들을 살펴보면, nhn/다음 등의 포털이나, 넥슨/엔씨 등의 게임회사나 삼성전자 등 전통적인 IT기업을 다니던 젊은 분들이 대기업 생활에 보람을 느끼시지 못하고 뛰쳐 나와서 창업을 한 케이스가 많이 있습니다.

그리고 학생 창업도 눈에 띄게 많아진 것 같습니다. 얼마전 만난 카이스트 후배 겸 창업가에게 물어보니 학교에서도 창업 열기가 꽤 있다고 하네요. 제가 있을 때만 하더라도 모두들 다 삼성전자에 취직하곤 했었는데 말이죠.

이런 창업 열기를 굳이 숫자로 표현하면 '벤처기업 수'로도 볼 수 있을텐데 (물론, 정확히 매칭되지는 않습니다. 국가에서 관리하는 벤처기업 수는 벤처인증을 받아야지만 count가 되기 때문에 실제로는 훨씬 많을 것이지만 그래도 하나의 지표가 될 수 있겠죠) 2001년 IT버블이 터지기 직전 벤처기업수가 1만4천개였고, 2003년 7천개까지 줄었던 벤처기업 수가 2006년 1만개를 돌파했고, 최근 2년 사이에 거의 1만개가 새롭게 생겨났습니다. 어떻게 보면 2001년 IT버블 때보다 거의 2배나 많은 벤처기업들이 생겨난 것이죠.


그나저나 글을 처음 쓰면서 재미있는 얘기를 말씀드린다는 것은 위의 내용은 아니었고요, 이러한 열기를 보여주는 또 하나의 재미있는 현상이 벤처캐피탈리스트였던, 즉 투자심사를 하던 VC의 투자심사역이 창업을 하는 사례들이 눈에 띄고 있다는 것입니다.

S모 VC에 계셨던 투자심사역은 소셜게임을, 또 다른 S모 VC에 계셨던 투자 심사역도 소셜게임을, K모 VC에 계셨던 투자 심사역은 모바일커머스를, C모 VC에 계셨던 투자 심사역도 창업을 하셨습니다. (이것은 제가 아는 case만 그런 것이고, 실제로는 이보다 많을 것이라고 보여집니다)

사실 작년부터 투자 심사역들끼리 만나서 얘기를 할 때 종종 (1) 진짜 지금 사업하기 괜찮은 시점인 것 같다. 모바일을 비롯해서 기존의 체계가 많이 흔들리고 있고, 사업을 하는데 돈이 많이 들지 않는다. (2) 요즘의 스타트업들의 valaution이 꽤 높은 편인데, 나도 창업을 해서 투자를 유치하는 것도 좋은 방법이겠다 류의 대화를 나누곤 했는데, 그러다 보니 많은 분들이 나가서 창업을 하는 것 같습니다.

어떻게 보면 사업계획서를 수 없이 보고, 실제 투자를 해서 사업 실패하는 것도 수 없이 많이 본 나름대로 보수적인 투자심사역들이 뛰쳐나가서 창업을 한다는 것은 하나의 큰 사건인 것은 맞는 것 같습니다. 시장이 눈에 보이는 것 같고, 기술로 승부로 거는 것이 아니라 서비스로 승부를 거는 것이고 판단하면 그렇게 나갈 수도 있겠다고 조금 수긍이 되기도 하고요.

어찌되었던, VC출신의 창업가들이 어떻게 해 나가는지를 지켜보는 것도 흥미진진할 것 같습니다! 경제학자가 주식을 사면 상투를 잡는 것이라는 일반론이 있는데 벤처의 경우에는 어떻게 될까요? 몇년 후에 후배 심사역에게, '야야, 심사역들이 나와서 창업을 하겠다고 하면 그때는 버블이야'라고 말하게 될지, 아니면 최근의 창업열기는 2000년도 초의 버블때와 달리 '실체'가 있기에 다른 결과가 나올지 궁금하고 기대됩니다. 아무튼, 어려운 결정을 내리신 투자심사역 출신의 창업가분들 모두 화이팅입니다!

 

ps. 개인적인 의견으로, 한국은 버블이라고 보기에는 전체적인 분위기가 그렇게 뜨겁지 않은 것 같습니다. 하지만, 일부 분야에 있어서는 상당히 많은 유사회사들이 생겨나고 있고(위에서 언급한 사업계획이 80% 이상 유사한), 일부 분야에서의 기업가치가 좀 높은 것은 맞는 것 같습니다. 그런 분야의 경우는 소수의 top회사들만 살아남을 것으로 보여지는데, 기업가분들 화이팅입니다!



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Posted by jimmyrim
얼마전 저희 회사 심사역들끼리 과거에 투자한 회사들을 돌아보면서 왜 어떤 회사는 잘 되었고, 어떤 회사는 어려움에 빠졌는지를 논의하였습니다. 이런 저런 얘기가 많았지만, 그 중 개인적으로 많이 공감하는 것을 하나 말씀드리면, 정말 '죽지 않을만큼 열심히 열정을 갖고 사업을 해야 한다'였습니다.

뭐 사업을 하면서 열심히 안 하는 사람이 어딨겠냐만은, 그럼에도 불구하고 일반적으로 제가 볼 때에는 그 사업에 '올인'한 것이 아니라, '다른 패'도 갖고 계신 분들은 아무래도 집중도가 떨어질 수 밖에 없다고 생각합니다. 예를 들자면, 이 벤처사업을 하고는 있지만 다른 회사에서도 대표이사를 겸직하고 있다던지, 다른 좋은 회사에서 많은 지분을 갖고 계신 분이던지, 다른 직업 (교수, 컨설턴트 등)을 겸직하고 계신다던지 하면 아무래도 어려움이 닥쳤을  때 '다른 생각'을 가질 수 밖에 없지 않나 싶습니다. 사람이면 당연히 그러지 않을까요? 물론, 예외적으로 여러 가지 일을 한꺼번에 잘 하시는 분들도 계시겠지만, 그것은 정말 예외인 것 같습니다.

결국, 말씀드리고자 했던 것은, 투자자를 만나서 투자 유치를 하는 가장 확실한 방법은 너무나도 뻔한 얘기지만, '본인의 열정을 투자자에게 보여주고 투자자를 감동시키는 것'이 아닐까 싶습니다. 결국 투자자는 '아, 이 사람이라면 뭔가 해낼 것 같다'라는 것에 투자하는 것이겠죠. 물론, 한번의 미팅에서는 '가면'을 쓰고 '연기'를 할 수 있겠지만, 투자가 이루어지기까지는 상당히 많은 공식/비공식 미팅들이 이루어지기 때문에 (그리고 투자자들은 무수히 많은 사업가들을 만나기에) 가다 보면 '열정'에 대해 '감'이 오는 것도 사실입니다.

많은 열정을 지닌 사업가들을 뵙고 싶습니다 :)
죽지 않을만큼 일하면서도 매우 즐겁게 일하실 수 있는 분들을....





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Posted by jimmyrim