스타트업 월드에서도 점차 자본력과 브랜드가 중요해지고 있는데, 이런 시장에서는 '저희는 열정이 있습니다' 혹은 '저희는 정말 열심히 합니다'보다 더 필요하다고 생각합니다. 


자기만의 game plan이 있어야 하는데요, 흔한 말로 하면 '전략'일 수 있겠죠. 그런데 여기서 말하는 전략은 교과서에 나오는 복잡한 분석과 상세 보고서가 아니라, '한줄'로 표현되는 것들이라고 봅니다. 예를 들어,

-유저를 초반에 많이 모으는 것이 이기는 길이다. 왜냐하면 일단 우리 것을 쓰고 나면 switching cost가 너무 커진다. 기술/기능의 고도화는 나중에 생각하고 투자 크게 받아서 유저 모으자

-위의 케이스의 정반대가 있을 수 있겠죠. 유저의 switching cost가 매우 낮고, 핵심이 되는 기능/가치가 나오면 시장은 뒤집어진다. 그것부터 만들자

-유저가 아닌 '공급자'들부터 어떻게든 모으자. 여기를 단단하게 해놓으면 이것이 큰 진입장벽이 될 것이다. 공급자를 모으더라도 어떤 공급자부터 어떻게 모으겠다. 왜냐하면 거기를 뚫으면 나머지가 해결된다

-다른 예로는, 이 지역을 선점하고 나면 자연스럽게 타 지역으로 확장될 것이라고 본다. 많은 유저를 케어하려고 하지 말고 일단 이 지역에서 완벽하게 작동되는 것을 검증하자

-이 분야의 전문가는 많지 않다. 핵심인력을 싹쓸이 해보자. 

-해당 분야의 '핵심'이 되는 부분에서, '우리는 이 부분을 이런 식으로 해결하는데 이것만큼은 우리가 우월하다. 여기가 승부처라고 본다'가 되어도 좋고요. 


물론 사업에서 '어느 하나만' 잘해서 잘 될리가 있겠습니까만은, 일부러라도 위와 같이 '칼날'을 가는 것이 필요하다고 생각합니다. (뭐 당연한 소리지만) 1) 해당 사업의 key success factor는 이것이라고 본다 2) 우리는 그것을 갈고 닦고 있고 진화시킬 것이다가 game plan이겠죠.


최근 O2O 시장이 뜬단고 해서 유사한 모델 (어떤 서비스를 부르고, 예약하고 등등)을 하고 있는 스타트업이 점차 많아지고 있는데, '이 시장은 큽니다', '저희는 열심히 합니다', '저희는 똑똑한 팀원들이 있습니다' 보다 조금은 더 깊이 있는 고민을 나누면 좋을 것 같아서 적어봤습니다. 







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Posted by jimmyrim





Tech in Asia라는 아시아 최대라고 알려진 스타트업 미디어에서 해마다 컨퍼런스를 개최하는데 2013년에 keynote 스피커로 초청을 받아서 인도네시아에 다녀온 적이 있습니다. 그 때 강연(?) 했던 내용을 다시 봤는데, 2015년에도 유효한 내용들이지 않을까 싶어서 공유해봅니다. 당시 제목은 '스타트업 CEO들께 드리는 5가지 팁'이었고요, 그 5가지 내용은 아래와 같습니다.


1. 스타트업 하지 마세요

-스타트업 컨퍼런스에 가서 하는 첫번째 얘기가 스타트업을 하지 말라니... 

-일부러 좀 도발적인 내용으로 시작하려고 했던 것도 맞지만, 실제로 그렇게 생각합니다. 스타트업은 '유행'따라 하는 것이 아니라고 생각합니다. 스타트업은 '목표'가 아닙니다. 스타트업은 어떠한 문제를 해결하는 '과정'입니다.  

-쉽지 않은 길이고, 그렇기에 tenacity가 필요합니다


2. 팀, 팀, 팀

-팀은 너무너무너무 중요합니다. 

-스타트업 월드에선 뭐든지 '빨리'하는 것이 미덕으로 알려져 있지만, teaming 만큼은 예외일 수 있습니다. Right people을 찾는 것이 빨리 팀을 만드는 것보다 훨씬 중요합니다. 

-당신의 인생을 돌아보고, 가장 뛰어났고, 잘 맞을 것 같은 사람을 설득하는 것이 빠르게 찾을 수 있는 사람과 빨리 스타트업 하는 것보다 좋다고 봅니다 (뭐 예외는 있겠지만...)


3. 좋아하는 것, 잘하는 것, 시장이 원하는 것의 교집합

-3개의 원의 교집합을 찾아야 한다는 것은 너무 당연한 소리...

-그런데 이 중에서도 '잘하는 것'에 집중해야 한다고 생각합니다


4. 피벗(Pivot) 하지 마세요

-피벗을 랜덤하게 하지 마세요. 피벗은 전략이 아닙니다. 한 분야에서 열심히 일하다 보면 내공이 쌓이게 되고, 그 내공을 기반으로 피벗을 하게 되는 것입니다. 

-랜덤하게 뜰만한 서비스들을 이것 저것 건들이는 것은 좋지 않습니다


5. 측정하세요

-우리는 스티브 잡스가 아닙니다. 측정합시다. 측정해야지만 바른 방향이 나옵니다. 


당시 영상 (17min)도 붙이니 보실 분들은 보세요 :)






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Posted by jimmyrim

가끔, 스타트업이 열심히 발표를 하셨음에도 갸우뚱할 때가 있습니다. 그럴 때 정중하게 여쭤보곤 합니다. "이 서비스를 써야 하는 한 가지 이유가 뭐예요?"


그럴 때 대표님이 적잖게 당황을 하십니다. 그리고 답을 제대로 못하시는 경우도 종종 있고요. 다양한 기능들, 경우에 따라서는 메인 기능이 아닌, 각종 부가기능에 부가부가기능들이 많음을 자랑스럽게 설명하시기도 합니다. 그런데 그렇게 와 닿지가 않습니다. 


잘 되는 대부분의 서비스들을 보면 계속 쓰게 되는 한 가지 이유가 있지 않던가요? 복잡하지도 않습니다. 사실 보통 간단합니다. 그리고 보통 간단한 형용사가 붙습니다. (나이에 따라) "짱 편해" 혹은 "개편해", "짱 잼있어" 혹은 "꿀잼" 등등. IT 전문가들이 아닌 보통 사람들이 봤을 때에도 쓰게 되는 그 한가지가 있어야지만 수백만, 수천만 서비스가 되는 것 같습니다. 


그리고 많은 사람들이 또 간과하는 것이, 과거의 카톡은 현재의 카톡과 다르다는 것입니다. 과거의 페이스북, 과거의 네이버 등등. 현재 이 서비스들을 보면 엄청나게 많은 기능들을 갖고 있지만, 시작할 때에는, 그리고 수백만, 수천만 유저를 모을 때까지는 아주 간단한 한 가지를 제공했습니다. 그리고 나서 유저가 이것을 무조건 쓰게 되는 '습관'이 들게 되었고, 그리고 나서 자연스럽게 연결되는 기능들을 추가하면서 새로운 습관을 학습시킨거죠.








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Posted by jimmyrim

창업을 한지 어느덧 3년이 지났더라고요. 돌이켜보면 수 많은 일들이 있었습니다. 좋은 일, 안 좋은 일, 신나는 일, 후회스러운 일. 뭐, 말 그대로 희노애락이 있었고, '롤러코스터'를 타듯이 업다운(up&down)이 있었습니다. 많은 일들이 있었지만, 누군가가 그 중에서 가장 잘한 것 하나만 꼽으라고 하면, 생각보다 답이 쉬운 것 같습니다. 그것은 바로 '좋은 사람'들과 함께 하는 것을 가장 중요하게 생각했다는 것이죠. 그리고 좋은 사람을 합류시키기 위해서 계속 노력했고. 


교과서적인 얘기처럼 들릴 수 있지만, '실력'이 있고, '진정성'이 있는 좋은 사람들과 함께 하면 많은 문제들이 해결됩니다. 사실, 시장환경은 1년 후도 내다보기 힘들 때가 많잖아요. 저희가 속해 있는 소프트웨어 산업에서는 특히 더 그렇고요. 하지만 좋은 사람들이 머리를 맞대면 결국 답을 찾아내더라고요. 그리고 잘 생각해보면 스타트업의 경쟁력이라는 것도 좋은 사람들이 한방향으로 힘을 합칠 때 나오는 어마어마한 결과 아닐까 싶기도 합니다. 


벤처투자는 다를까요? 뭐 그렇지 않다고 생각합니다. 사실, 미래를 예측하는 것은 너무 어렵습니다. 그렇기에 저희는 의미 있다고 생각하는 분야별로 '좋은 사람'에게 투자를 했습니다. 패션, 컨텐츠 서비스, 소셜, 커머스, 헬스케어, 게임 등. 그리고 좋은 분들이라는 것을 알기에 그냥 믿고 기다렸습니다. 그 분들이 답을 내실 수 있는 가장 훌륭한 분들이기에. 그랬더니 역시나 좋은 성과를 내시더라고요. 케이큐브 패밀리 안에는 상장(IPO)을 바로 하실 수 있는 정도로 수십억씩 이익을 내는 곳도 여럿 있고, 저희가 투자한 기업가치보다 수십배 성장한 곳들도 여럿 있습니다. 투자할 때 이렇게 잘 될 줄 알았냐? 몰랐습니다. 그냥 좋은 분들에게 투자하니깐 이렇게 결과가 나오더라고요.


그리고, 간과하기 쉬운 것이 하나 있는데, 보통 사람은 하루의 대부분의 시간을 일터에서 보냅니다. 그렇기에 '좋은 사람'들과 함께 하는 것은 너무나도 큰 축복이고 누가 뭐래도 이것이 가장 중요하다고 생각합니다. 


해서 창업을 하시려는 분들께 딱 한 말씀만 드리면, 결국 좋은 사람들과 함께 하라는 것입니다. Surround yourself with great people, great people that are talented, great people that you would love to spend time with, great people that you could trust. 그러면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각합니다. 어차피 답은 1-2년 안에 나오는 것이 아니고 훨씬 긴 여정을 함께해야 하는 것이니.





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Posted by jimmyrim

제목은 멋지게 적었지만, 언제나 그렇듯이 정답은 없고, 케바케(case by case)일 때가 많습니다. 그럼에도 불구하고 글을 적는 이유는, 인재를 스타트업에 데려오려고 할 때 너무 '작게' 대화를 하다가 좋은 후보를 놓치는 것을 종종 봤기 때문입니다.


제품(Product)기반의 채용이란 이런 것일거예요."이 서비스 대박날 것 같지 않어?", "이 기능이 킬러야. 이 기능이 나오면 유저들은 현재 서비스 말고 다 이거 쓸거야", "이 게임은 이런 시스템을 넣었는데 전 세계 최초이고, 히트칠거야." 좋은 얘기입니다. 맞을 수도 있고, 틀릴 수도 있습니다. 하지만, 이런 부분들이 너무 강조된다면, 그것을 100% 공감하지 못하는 청자에게는 오히려 부정적인 느낌을 줄 수도 있습니다. 그리고 많은 성공적인 제품/서비스들은 초기에 성공 여부에 대해 논란(controversial)이 많은 것을 생각해보면, 공감하지 못할 가능성이 의외로 높습니다. 그렇다면 듣는 사람은 '여기에 합류하는 것이 맞는지 모르겠다'가 될 수도 있겠죠.


반면에 비전(Vision) 기반의 채용은 일단 그물망이 더 넓습니다. 출발이 다르죠. "모바일에서 이것이 안 된다는 것이 말이돼? 지금은 조금 어렵지만, 그리고 형태는 조금 변할 수도 있지만, 궁극적으로는 이 방향이 맞잖아. 이 문제 해결되어야 하잖아 그치?" 여기에 "거기에다가 우리 팀을 봐봐. 진짜 괜찮지?"가 있으면 금상첨화겠죠. 합류를 고민하고 있는 인재가 볼 때 해당 스타트업은 멤버들이 뛰어날 뿐 아니라, '비전'에 모두 공감하면서 답을 찾아나가는 모습을 보이고 있다면 합류하고 싶은 마음이 커질 수 밖에 없을 것입니다. 


그리고 마지막으로 하나 더 코멘트 하면, 의외로 중요한 부분은 '감성'일 때가 많습니다. '이성'보다는. 그래서 제품기반의 채용보다는 비전 기반의 채용이 더 잘 통하는 것이기도 하고요.




ps. 거기에다가 제품의 작은 부분에 꽂혀서 합류한 사람은, 첫 런칭 결과가 좋지 않을 때 실망을 해서 떠날 가능성이 비전을 보고 합류한 사람보다 높기도 합니다.







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Posted by jimmyrim

요즘 정보가 넘쳐납니다. 스타트업 M&A 소식, 추가 투자유치 소식, 큰 기업과의 제휴 소식, 일정 다운로드/유저수를 달성했다는 소식, 큰 기업에서 스타트업으로 누가 합류했다는 소식, 무슨 대회 나가서 수상했다는 소식. 뿐만 아니라, 미래 트렌드를 예측하는 글들과 전문가들이 얘기하는 스타트업 성공 방법론 등등.


좋은 정보일 수 있습니다. 그런데, 어떻게 보면 노이즈(noise)이기도 합니다. 한정된 시간과 뇌용량을 생각하면 크게 관련 없는 정보들을 습득하려고 애 쓰고 그것에 대해서 갑론을박 하는 것은 낭비일 수 있습니다. 그리고, 저런 정보들이 자신의 '심리'에 영향을 끼치지는 않는지 냉정히 돌아볼 필요가 있습니다. 남의 이야기들로 인해 내 사업에 대한 열정, 확신, 추진력이 영향 받지는 않는지. (뭐 쉽게 얘기하면 남의 떡이 더 커 보인다 이거죠)


누가 뭐래도 가장 중요한 것은 '안'에 있습니다. 우리 고객들. 우리 제품. 그 멋진 제품을 만든 우리 직원들. 유저들이 우리가 예상했던 것대로 서비스를 쓰고 있는지. 우리 기획이 미진한 것은 무엇이었는지. 아니면 오히려 예상하지 못했던 방법으로 유저들이 서비스를 쓰고 있는데 그것이 오히려 더 맞는 것은 아닌지. 시간이 가면 갈수록 우리 제품의 진성 지표들이 좋아지고 있는지 (다운로드와 같은 허수 말고요. MAU도 경우에 따라서는 허수일 수 있죠. 가장 중요한 것은 누가 뭐래도 retention, 체류시간 등 활동지표겠죠) 우리 팀은 이슈가 없는지, 아니, 나날이 강해지고 있는지. 사실 '답'은 안에 있습니다. 그 '안'을 계속 보고 고민하고 업그레이드 시키는 것이 성공으로 가는 가장 빠른 길이겠죠.


벤처투자자이다 보니 투자를 했건 안 했건 많은 성공한 기업가들을 만나게 되는데, 그 분들은 의외로 첫번째 문단에 있는 소식들을 잘 모르시더라고요. 시사하는 바가 있다는 생각입니다. 






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Posted by jimmyrim

스타트업 대표/리더는 어떤 자질이 필요한지에 대해서는 의견이 분분할 수 있습니다. 일단 똑똑해야 한다, 실행력이 강해야 한다, 리더십이 뛰어나야 한다, 자신의 생각을 잘 전달할 수 있어야 한다 등등. 다 맞는 얘기입니다. 하지만, 어쩌면 가장 중요한 자질이 위에 빠져 있는 것일 수도 있습니다. 그게 뭐냐고요? 


스타트업 대표이사는 '멘탈 갑'이 되어야 합니다. 그래야지만, tenacity를 갖고 험난한 여정을 헤처나가고 버틸 수가 있습니다. 스타트업 대표들은 '힘들다'라는 얘기를 입 밖으로 꺼내기 매우 힘들기에 (심지어는 공동 창업자들에게도 얘기 못하는 경우도 종종 있습니다), 이 주제가 잘 다뤄지지 않는데... 많은 대표들과 얘기해보면 사실 심리적으로 멘탈이 흔들리는 것이 가장 힘들다고 합니다. 하나 하나 사건들이 아니라, 그간의 누적된 어려움들로 인해 '나 계속 해야 하는 것인가'라는 생각을 수도 없이 하는 것이죠.


보통, 언론이나 업계에서 스타트업의 성공 스토리가 멋지게 포장됩니다. 그러다 보니 심지어 스타트업은 '멋지고', '쿨'한 것이라고 인식되기도 합니다. 쿨한 인생 살아보려고 스타트업을 한다는 창업가도 종종 만나게 됩니다. 그런데 정말 쿨한가요?


아래는 스타트업이라면 아마 겪게 될 일들입니다.


공동창업자끼리 대판 싸운다? 심지어는 그 중 하나가 뛰쳐 나간다? (도원결의까지 한 우리가 어떻게 이럴 수가 있지!?)

-당연히 성사될 것이라고 믿었던 사업제휴 건, 투자 건 등등 계약이 뿌러진다

-잘될 것이라고 믿었던 서비스/제품이 계속 반응이 없다. 주변에서 '이미 실패한 것 아니냐?'라고 묻기도 하고, 묻진 않더라도 의심하는 눈초리다. 그런데 정작 나도 뭐가 문제인지 모르겠다. 심지어는 나도 이 사업이 되는 사업인지 안되는 사업인지 헷갈리기까지 한다.

-스타트업 구성원 내부 갈등이 크게 생긴다. 나는 둘 다 필요한데, 둘이 "난 저 친구랑 일할 수 없어. 쟤를 선택하던지 나를 선택하던지 해"라고 하고 있다. 결정을 내려야 한다. 

-초반에 잘 해주었던 팀 멤버가, 회사가 성장함에 따라 더 큰 역할을 해줘야 하는데 계속 부족함을 드러낸다. 그런데 회사는 너무 중요한 변곡점에 있다. 경험/역량 있는 사람을 위로 뽑을 것이냐. 그러면 이 친구는 충격 받지 않을까? 그리고 나간다고 하지 않을까? 그럼 보내야 하나?

-지분 이슈로 구성원간 갈등이 생긴다.

-많은 고민을 나누던 지인(혹은 대기업)이 유사한 서비스를 출시했다

-누구보다 믿던 직원, 파트너/제휴사, 지인에게 배신을 당한다 등등등


이런 드라마틱한 일들이 계속 일어나는 것이 스타트업입니다. 정말 답 안 나오는 일들이죠. 그리고 대부분의 스타트업 대표는 이런 일들을 처음 겪습니다. 그러다 보니 더 쉽게 '멘붕'이 되곤 하죠. 그래도 버텨야 합니다. 대표가 버티지 못하면 조직 전체가 무너질테니... 그래서 '멘탈 갑'이 되어야 합니다.


근데 '멘탈 갑이 되야지'한다고 갑자기 되는 것은 아니잖아요. 그럼 어떻게 해야 하냐? '나만 힘든 것이 아니다. 스타트업 대표는 원래 힘들고 외로운 자리다'라는 것을 인정하는 것이 중요한 것 같습니다. 즉, '내가 못나서 나만 이렇게 힘들어하는 것이 아니다'라고 받아들이는 것이죠. 원래 이 여정은 힘든 것이고, 나 뿐 아니라 나보다 경험 훨씬 많은 한가닥하는 대표들도 다 똑같이 고생하고 있는 것을 알고 나면 마음이 한결 편해질 것이라고 생각합니다.


그리고, 가능하다면, 속마음을 얘기할 수 있는 사람을 만들기를 권합니다. 속 깊은 얘기를 들어줄 수 있는 사람, 내 편이 되어줄 수 있는 사람이 있다면 멘붕이 올 때마다 더 잘 버틸 수 있을 것입니다. 그리고 그 사람도 스타트업 대표이사면 금상첨화라고 생각합니다. 그래야지만 진짜 공감해줄 수 있으니깐. (케이큐브는 매월 대표들이 모이는 CEO Day를 하는데, 다들 이 모임이 너무 좋다고 하시더라고요. 그래서 새벽까지 술 마시면서 서로 고민을 얘기하시고...)


마지막으로 현재 힘들어하시는 것들이 있는 스타트업 대표님들께 한 말씀 드립니다. 가끔은 아래와 같은 마음을 가지시는 것은 어떠실지요?


'이 또한 지나가리라...' 


그러면, 또 좋은 일이 올 것이라고 믿습니다.






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Posted by jimmyrim

어제 일본에서 열린 스타트업 행사에 갔다가 반가운 분을 뵙게 되었습니다. "저 기억하시겠어요?" 라고 인사를 하시는데, 2007년-2008년에 제가 전 직장에서 투자 검토를 했던 대표님이셨습니다. 제가 "살아계셨네요! 반가워요"라고 했고, 이후 30분 넘게 한참 동안 말씀을 나눴답니다. 그날 컨퍼런스에서 만난 분 중에서 가장 길게...


긴 시간 동안 스타트업을 하신 것에서 예상할 수 있듯이 그 분의 스타트업은 쉽지만은 않았다고 하셨습니다. 당시 적지 않은 금액을 투자 받으셨었고, 직원이 수십명까지 늘었었고, 업계에서도 종종 회자되셨고... 그러다가 예상한것보다 성장이 더뎌서 현금이 말랐고, 5명을 남기고 모두 내보내야 하는 아픈 경험도 하셨고, 본인 포함해서 직원들이 모두 월급을 못 가져가는 기간도 있었고... 그래도 아직 살아계시다는 것 자체가 너무 반가웠습니다. 그리고, 제품을 보여주셨는데 잠깐 봤음에도 훨씬 직관적이고 좋아진 것 같더라고요. 8년간 쏟아부은 노력이 분명히 '자산'이 된 것을 볼 수 있는 제품이었습니다. 유저에 대한 이해도도 당연히 높아지셨고. 아니나 다를까 의미 있는 사업개발 건들이 완료되었거나 진행되고 있다고 하시더라고요. (완전 응원합니다!)


Tenacity!


제가 참 좋아하는 단어입니다. 스타트업 리더들이 마음속에 담고 있어야 한 단어가 있다면 전 tenacity라고 생각합니다. 웹스터 사전에 따르면 tenacity의 정의는 다음과 같습니다.

-not easily pulled apart

-persistent in maintaining, adhering to, or seeking something valued or desired

-continuing for a long time

-very determined to do something


뭐 쉽게 얘기하면 '끝까지 버틴다' 머 이런 거죠. 전 이 단어를 우리가 흔히 쓰는 '열정'보다 더 좋아합니다. 왜냐하면 '열정이 식었다'라는 얘기를 듣는 것은 자주 있는데, 그만큼 실제로 그런 일이 종종 있기 때문이라고 생각되는 반면, tenacity는 단어 뜻 자체가 '있다', '없다'를 말할 수는 있지만 'tenacity가 있다가 없어졌다'라고 말할 수 없기 때문입니다. 


그리고 tenacity가 있고 없고가 결국 스타트업이 해당 문제를 푸는데 얼만큼 진정성이 있고, 사명감이 있는지를 보여주는 바로미터이기도 하고요. 해서 중요하다고 생각합니다. 그리고 실력이 출중한 팀이, 한 영역에서 오랜기간 동안  tenacity를 갖고 최선을 다 한다면, 언젠가는 기회가 온다고 믿습니다. (물론, 도저히 답이 안 나오는 시장이 아니라면) 


춥고 배고픈 스타트업이지만, 다들 tenacity를 갖고 화이팅하시기 바랍니다 :)






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Posted by jimmyrim

많은 분들께서 직전에 쓴 '공동창업자(co-founder)의 이탈에 관하여'라는 글에 공감을 해주셨는데, 그래서 실제로 이런 일이 벌어지면 어떻게 해야 하는 것이냐라는 생각이 들겁니다.


하지만 너무 아쉽게도 결론부터 얘기하면, 이런 일이 일어난 후에 어떻게 할 것이냐는 답이 없고요, 이런 일이 일어나지 않을 것이라고 굳게 믿어도 '만일'을 대비하여 공동창업자끼리 '동업계약서'를 쓰는 것이 유일한 해법이라고 생각합니다. (정말로 이것밖에 답이 없냐고 물으실 수 있겠지만, 그렇습니다. 소유권을 갖고 있는 주식을 '정'에 호소해서 달라고 할 수는 없을 거잖아요)


공동창업자가 이탈을 한 것 자체로 멘붕이고 너무 힘든데 사실 이것이 최악이 아닙니다. 만일 싸우고 나가서 사이가 안 좋다면? 사이는 엄청나게 안 좋은데, 수십퍼센트의 의미 있는 지분을 들고 그대로 나간다면? 상상만 해도 끔찍한 일일 것입니다. 퇴사를 한 사람이 유의미한 지분을 갖고 나간다면, (i) 향후에 벤처투자자들로부터 투자를 유치하려고 할 때에도 이것이 이슈가 될 것이고, (ii)  내부 구성원들로부터 '아니, 나간 사람은 저렇게 지분을 많이 갖고 있고 저는 이렇게 적은 것이 불공평한 것 아니예요? 저희는 나간 사람 잘 되게 해주려고 열심히 해야 하는 거예요?' 같은 얘기를 듣게 될 가능성이 높고, 그러다 보면 멤버들 동기부여가 잘 안될 것이고 팀에 이슈가 생길 가능성이 높겠죠.


그래서, 유일한 해법은 나가는 것을 막진 못하더라도, 나갈 때 지분은 최대한 내려놓고 가게끔 공동창업자들끼리 도원결의를 할때 약속을 하는 것일 것입니다.


가장 이상적인 방법? 이런 것은 존재하지 않습니다. 또 오래 일했는데 무조건 다 내려놔야 하는지에 대해서도 논란의 여지가 있고요. 해서 공동창업자들끼리 논의해서 정하는 것이 맞는데, 고려해야 할 요소와 제가 본 사례들을 좀 적어보도록 하겠습니다.


-가장 강한 조항은, (일한 기간에 관계 없이) 나간 사람은 무조건 모든 지분을 '액면가'에 내려놓고 나간다가 될 것입니다


-5년 이내에 나갈 때에는 모든 것을 내려놓되, 그 이후에 나가는 것에 대해서는 지분을 유지하도록 한다는 수준의 동업계약서도 본적이 있습니다


-실리콘밸리의 vesting 컨셉을 따라하는 경우도 요즘에 가끔 보입니다. 1년을 근속해야지만 지분에 대한 권리가 생기되, 13개월차부터 매월 1/48씩 해당 지분에 대한 권리를 갖게 되는 것입니다. (실제 그렇게 주식을 발행하는 것이 아니라, 계산을 그렇게 한다는 것입니다)


-경우에 따라서는 '액면가'가 아니라 '공정한 가치'를 산정해서 내부자들이 해당 주식을 사게끔 하는 계약을 보기도 했습니다. 


뭐가 가장 이상적일지는 답이 없을 것이긴 한데, 한국의 투자자들이 미국의 투자자들보다 지분이 외부에 있는 것을 더 민감하게 생각하는 것을 고려해보면, 실리콘밸리 스타일보다는 조금 더 강하게 가는 것도 적극 고려해볼 수 있을 것 같습니다. 그리고 공동창업자들의 지분거래는 '이사회'를 통해서만 이루어질 수 있다고 '정관'에 넣는 케이스도 있으니 참고하시기 바랍니다. (공동창업자 중 한명이 뜬금없이 제3자 외부인에게 자신의 지분을 매각하는 것을 막기 위한 조항)


마지막으로, 또 생길 수 있는 이슈로, 이탈자의 지분은 누구를 줘야 하나도 이슈일텐데,

-리더십을 발휘하는 대표이사에게 줘야 한다는 주장도 있고 (그닥 권장하지 않습니다)

-남은 공동창업자들이 기존 지분율대로 나눠 갖거나, 현재 시점에서 냉정하게 판단해서 공동창업자들의 '기여'를 다시 산정해보고 그에 맞지 않는 사람들에게 나눠주기도 하는데, 

-가장 이상적인 것은, 기존에 지분을 갖고 있지 않던 멤버들에게 의미 있게 나누어주는 한편, 새롭게 합류할 특급 인재에게 줄 용도로 쓰는 것이라고 생각합니다. 


지분에 대해서 논의를 하는 것도, 동업계약서를 쓰는 것도 참 한국 문화에선 쉽지 않은 일이라는 것은 알지만, 그럼에도 불구하고 꼭 해야 한다는 (그러지 않고 나중에 후회한다고 하신 기업가분들을 너무 많이 비ㅘ서요) 말씀 드리면서 글을 마칩니다. 



ps. 이익을 의미 있게 내고 있는 스타트업의 경우에는 주식을 낮은 가격으로 거래할 때 증여세가 나올 수 있답니다. 




 

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Posted by jimmyrim

공동창업자(co-founder)의 이탈. 이것만큼 스타트업 대표에게 '멘붕'을 주는 일은 없을 것입니다. 만감이 교차할 것이고, 힘이 쫙 빠지기도 할 것이고. 생각하기도 싫은 이런 일을 왜 블로그 주제로 쓰냐 하실 수도 있지만, 실상은 자주 있는 일이랍니다. 정말로 너무 자주.


저랑 미팅을 하고 나서 바로 투자로 이어지지 않더라도 종종 메일로 소식을 업데이트 해주시는 분들이 꽤 됩니다. 그러다가 1년이 지나고 어찌어찌해서 또 만나뵙게 될 때 제가 항상 묻는 첫번째 질문이 "팀은 그대로 잘 있어요?" 입니다. 그만큼, 그대로 유지되는 일을 많이 못봤기 때문입니다.


도원결의를 한 공동창업자의 이탈. 사실 업계와 언론에서 회자되는 스타트업들도 이런 경우가 종종 있습니다. 굳이 얘기하지 않아서 그렇지. 분명히 처음 시작할 때의 멤버는 저 구성이 아니었는데, 못 보던 분이 공동창업자라고 얘기를 하는 경우도 종종 보입니다. 여기서 뭐가 좋다 나쁘다를 말씀드리는 것이 아니라, 그만큼 자주 있는 일이라는 것입니다. '나는 해당사항이 없겠지'라고 생각하지 말자는. (사실, 케이큐브가 팀을 중심으로 투자를 하는데도 불구하고, 저희 패밀리 중에서도 공동창업자의 이탈이 생긴 경우가 아주 없지는 않습니다. 얼마전에 세어봤는데, 좀 되더라고요)


나간 사람이 잘못이냐 혹은 의지가 약한 것이냐... 아니면, 스타트업 대표가 제대로 비전을 못 심어줬고 리더십을 발휘하지 못했기 때문에 나간 것이니 리더의 잘못이냐... 뭐 이런 얘기를 하는 것은 의미 없을 것 같습니다. 그냥, 스타트업은 힘들기 때문에 나가는 것입니다. 생각처럼 바로 성공의 모습이 보이지 않는데 현실적인 이유들은 생기기 때문이죠 (현실적인 이유들은 많습니다. 보통, 결혼을 한 사람들은 경제적인 이유도 한 가지이고, 어린 학생들은 생각이 변하기도 하고. 그래서 갑자기 유학을 가겠다는 사람도 있고. 뭐 여자친구/남자친구가 반대해서 그만두는 사람도 있고...) 


공동창업자의 이탈은 의외로 자주 있는 일이니깐 너무 상심하지 마셔라라는 위로도 드리고 싶은 것이 글을 쓰는 취지이기도 하지만, 그때 겪어야 하는 어려움, 특히 정신적 스트레스는 말로 설명할 수 없기에 이왕이면 겪지 않는 것이 좋을 것이고, 결국 또 다시 '팀이 가장 중요하다'로 돌아가게 됩니다.


그러면 어떻게 공동창업자/팀을 구해야 하는가? 또 다시 정답은 없겠지만,

-역시나 가장 좋은 것은 예전에 함께 '일'을 해보면서 손발을 맞춰봤던 사람들이겠죠? 함께 일을 해봤다면 그 사람이 일을 할 때 어떻게 하는지 알 수 있으니깐요 (그냥 오랫동안 알던 술친구는 좋은 술친구일 수는 있지만 막상 일을 할 때는 다를 수 있죠)

-여기서 일은 꼭 사회생활/직장에서의 일만은 아닐 것입니다. 대학생이라면, '조별과제'를 할 때 만났던 사람일 수도 있고, 동아리를 하면서 어떤 사람이 일을 추진해나가는 것을 볼 수도 있고요.

-만일 이렇게 직접적으로 일을 함께 해본 사람이 딱히 떠오르지 않는다면, '내가 믿는 실력도 있는 사람'에게 추천을 받는 것도 방법이겠죠 (나를 제대로 알고 있고 좋은 사람이라면 엄한 사람을 소개해주지는 않을테니)

-근데 이것도 힘들다. 그러면, '내가 지금 스타트업을 할 때가 맞는가?'라는 것을 잠시 고민해주셨으면 좋겠고, 그래도 하고 싶다면 역시나 무식하게 다 찾아보는 수 밖에요. 스타트업 모임도 나가고, 학교/직장 선후배들도 찾아다니고... 그런데 이렇게 잘 모르는 사람과 스타트업을 하게 되었을 때에는 '빨리 일을 함께 해볼 것'을 권합니다. 합숙을 할 수 있으면 합숙이라도 해서, 계속 토의도 하고 일도 해보고, '좋은게 좋은거지'라고 하지 말고 '의견'을 내면서 부딪혀도 보고. 그래야지만, 이 사람들과 최소 3년에서 5년 이상을 함께 할 수 있는지를 알 수 있겠죠.


좋은 사업 아이템을 찾아서 시장에 빨리 내놓는 것보다 좋은 공동창업자/팀을 찾는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 스타트업은 절대 1년 안에 성공하고 그런 것이 아니니깐. 오랫동안 뛰어야 하는 마라톤이니깐...





ps. 공동창업자가 이탈을 하면 회사는 무조건 어려워지냐? 꼭 그렇지는 않습니다. 스타트업 월드에는 '정답'이 항상 없잖아요. 공동창업자가 이탈을 하고 멤버들이 마구마구 변했음에도 불구하고 끝내 의미 있는 성과를 내시는 분들도 계시더라고요. (참고로 저희 패밀리에도 대표이사를 제외한 공동창업자분들이 모두 이탈을 했음에도 끝내 의미 있는 성과를 내신 분도 계시답니다) 


ps2. 공동창업자 이탈이 있을 때 어떻게 프로세스를 밟으면 좋을지에 대해선 나중이 기회가 되면 써볼게요. (해당글로 바로가기)





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Posted by jimmyrim

"공동창업자들끼리 지분을 어떻게 나누는 것이 맞나요?"


아마 창업을 하는 모든 사람들이 피할 수 없는 질문이 이것일 것입니다. 어디를 찾아봐도 답이 나와 있지도 않고 물어보는 사람마다 답을 다르게 주는 주제이기도 합니다.


최근에 제가 일본에서 개최된 Infinity Ventures Summit이라는 벤처컨퍼런스에서 Y Combinator의 Kevin Hale 파트너(Partner)와 함께 패널토의를 했는데 (패널은 2명 더 있었습니다), 1시간 30분짜리 세션이다 보니 이런 저런 얘기들을 나눌 수 있었고 거기서 지분 배분 주제가 길게 논의되었습니다. Kevin은 "지분은 무조건 1/n로 해야 한다"라고 하면서 YC가 인큐베이팅한 회사들을 보면 가장 잘된 회사들은 다 1/n로 지분을 나눴다고, 이것은 데이터로 증명된다고 하더라고요. 


저는 Kevin의 주장이 틀렸다고 생각하지 않습니다. Kevin은, "스타트업은 험난하고 긴 과정인데 시작하는 시점에서의 '공'이나 '성과'를 따져서 지분율을 다르게 하는 것보다는 모든 공동창업자들이 올인하면서 열심히 하게끔 하는 구조가 중요하다"고 했고 그렇지 않을 경우 공평하지 않다고 생각하는 사람들이 점차 떨어져 나간다고 했습니다. 충분히 합리적인 근거라고 생각합니다. (그리고 YC에 지원하는 회사들의 멤버구성과 stage를 고려했을 때 최적일 가능성이 높다고 봅니다)


반면, 국내의 대부분의 기업가들이나 투자자들은 1/n만큼은 피해야 한다고 강하게 주장합니다. 많은 분들이 강연에서, 혹은 블로그에서 그렇게 설파하기도 하셨고요. 그분들의 논리의 핵심은 '책임을 지고 결정을 내리는 사람이 있어야 한다' 는 것이었고요. 저는 이 또한 합리적인 설명이라고 봅니다.


그러면 무엇이 맞는 것이냐? 스타트업 월드에서는 언제나 정답은 없습니다. 나한테 맞는 정답은 내가 찾아야 하는 것이 진리죠. 제 의견을 물으신다면, 저는 케바케(case by case)이고 YC의 권고가 꼭 맞지는 않을 수도 있다고 생각합니다. (조금 더 솔직히 말하면 우리나라에선 아닌 경우가 더 많다고 봅니다)


일례로 다음의 케이스를 상정해보시죠. 카카오/네이버/넥슨/엔씨소프트 등 국내 굴지의 기업에서 한가닥하는 본부장/팀장과 팀원들이 나와서 스타트업을 했다고 합시다. (예를 들어 게임을 디렉팅 하던 PD와 부하직원들, 아니면 포탈에서 어떤 서비스를 책임지던 팀장과 그 부하직원들) 이 경우에는 기존에도 상하관계가 존재했고, 해당 분야에서의 내공의 차이가 있을 수 밖에 없을 것입니다. 그 내공과 리더십을 따라서 부하직원들이 따라나왔을 것이고요. 이런 경우에도 1/n이 맞는 것이냐? 아마도 아닐 것입니다. 또 다른 케이스로, 이미 엑싯(exit)까지 경험한 적이 있는 연쇄창업가(serial entrepreneur)가 새롭게 스타트업을 한다고 했을 때 그런 경험이 없는 분들과 1/n로 무조건 나눠야 하냐? 그렇지 않을 가능성이 높겠죠. 이렇듯, YC에서는 1/n이 맞다고 한다 혹은 실리콘밸리에서는 대체로 1/n로 하니깐 우리도 그래야 한다라고 논의하는 것은 맞지 않다고 봅니다. 


그리고 또 하나는 '문화'의 차이라고 생각이 되는데요, (아닌 사람들도 있겠지만) 많은 한국인들은 어렸을 때부터 '다른 주장을 하나로 합치하는 과정'에 익숙하지 않습니다. 어렸을 때에는 선생님의 말을 들어야 했고, 대학에서도 교수님한테 반대하기보단 받아들여야 했고, (남자의 경우에) 군대 문화도 있고. 그러다 보니 동등한 권리를 갖는 사람들끼리 난상토론을 하면서 하나의 결론으로 도출하는 것에 익숙하지 않습니다. 그러다 보니 자칫 '감정싸움'이 되기도 하고요. 그래서 많은 기업가 출신분들이 "절대 1/n로 지분을 나누면 안된다"라고 주장하시는 것 같고요. 즉, 감정싸움하면서 결정 못 내리는 것이 최악이니 한 사람이 결정 내리는 것이 더 낫다라는 주장이겠죠. 


답이 깔끔하게 나왔으면 좋겠는데 그러지 못해서 뭔가 찜찜하실 수 있을텐데, 이렇게 '케바케'일 수 밖에 없는 주제임에도 불구하고 굳이 하나의 원칙을 얘기한다면 지분을 배분하는데 있어서 '공평하지 않다(unfair하다)'라고 느끼는 공동창업자는 없도록 최선을 다해야 하는 것 아닐까 싶습니다. 그리고 최대주주 입장에서 되도록이면 '조금 더 후하게' 나눠주는 것이 길게 보면 더 좋지 않을까 조심스럽게 생각해봅니다.




ps. 이와 별도의 주제이긴 하지만, 살짝 관련되었기에 '스톡옵션'에 대해서 짧게 얘기하면, 스톡옵션은 최대한 많은 풀을 확보해서, 향후에 합류할 좋은 인력들에게 나눠줘야 할 것입니다 (기존에 지분을 갖고 있는 멤버들에게 더 주는 것이 아니라) 





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Posted by jimmyrim



보통 '다양성'은 좋은 것이고, 추구되어야 할 가치라고 대부분의 사람들이 믿고 있습니다. 특히, 스타트업에선 격렬한 토의가 필요하기에 다양성, 다양한 관점을 주는 멤버는 무조건 좋다고 생각하기도 하고요.


하지만, 꼭 그렇지는 않은 것 같습니다. 무엇보다 1) 용인되어야 하는 다양성의 범위에 대한 고려가 필요하고 2) 스타트업이라면, 제한된 자원(resource)를 고려할 때 관리/통제가 안 되는 다양성은 마이너스가 될 수 있기 때문입니다.


먼저 다양성이 좋은 것이냐? 대체로 맞는 얘기입니다. 미시간 대학 (University of Michigan) 경제학과의 Scott E. Page 교수는 다양성의 힘을 논문에서 아래와 같이 간략하게 정리했습니다.


Collective error = average individual error - prediction diversity


*Collective error captures the quality of the group's decisions. Average individual error reflects how accurate the people are within the group. And prediction diversity captures the dispersion of views, or how different the group members are. You can think of average individual error as "smarts" and prediction diversity as "diversity."


뭐 복잡하게 생각할 것 없이, 개개인이 틀릴 수 있는 확률이 있는데, 다양한 의견들을 듣고 지혜를 모으면 틀릴 확률이 줄어든다 뭐 이거죠.


그런데, 여기에는 중요한 전제사항이 존재합니다. 다양성이라고 해서 무조건 다른 의견을 내는 것이 아니라 공통된 기반 (common ground) 하에서 다양한 의견을 내야 한다는 것입니다. (it is said that the best teams have high cognitive diversity and low value diversity) 그렇지 않으면 배가 산으로 가겠죠.


뻔한 얘기인 것 같은데 굳이 이 얘기를 하는 것은, '다양성은 좋은 것'이라는 이유로 비효율을 용인하는 팀들을 좀 봤기 때문입니다. '이 친구는 그래도 다른 관점을 주니깐 의미가 있어'라고 생각을 하게 되는 것이죠. 근데, 그것이 동일한 가치관/지향점/목표 안에서의 다양성인지 아니면 '그냥 다름'인지는 좀 구분할 필요가 있습니다. 이런 상황을 잘 관리/통제하지 못해서 계속 피벗(pivot)을 하는 팀들도 있더라고요 . 예를 들어, 어떤 제품/서비스를 만들기로 결정하고 한 3개월 정도 개발을 하면서 '유저가 가장 원하는 킬러 기능은 무엇일지'를 논의하는 회의에서 "근데 우리 이거 왜 시작한거죠? 전 처음부터 이 아이디어 좀 별로였는데" 류의 발언은 다양성이 존중되는 발언이 아니라, 모든 사람들을 힘 빠지게 하는 발언이죠. 


해서, 스타트업이 만들어진 존재의 이유, 지향하는 가치관, 해결하고자 하는 큰 문제 자체를 challenge하는 것은 다양성 관점에서 존중되어야 하는 것이 아니라, 하면 안되는 일이라고 봅니다. 내공이 꽤 있으신 스타트업 대표님이 예전에 제게 해주신 말씀이 있는데, 생각할 거리를 주는 것 같아서 그 말씀을 소개하면서 글을 마칩니다.


"임대표님, 제가 다시 스타트업을 하면, 훨씬 독재자 스타일로 할 것 같애요. 지금 돌이켜보면 초반에 각 구성원들의 의견을 다 존중하고 이런 저런 시도를 다 해본 것이 큰 시간/리소스 낭비였던 것 같애요. 믿고 있는 방향을 향해서 다 같이 달리기만 해도 부족한데, 그 방향에 대해서 자꾸 논의를 하니깐 힘들더라고요. 그 방향을 공감하지 못한다면 그 구성원이 떠나는 것이 맞는 것이겠죠."









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Posted by jimmyrim


저희 임직원들이나 투자한 패밀리들에게 자주 하는 얘기가 있습니다. '안되는 이유' 말고 '되는 이유' 한 가지를 찾고 그것에 초집중하고 그 강점을 극대화하는 것이 중요하다고.


당연한 얘기인데 뭘 새삼스럽게 그러냐라고 생각할 수도 있지만, 잘 생각해보면, 저희는 '되는 이유' 한 가지를 강하게 믿고 끌고 가는 것에 익숙하지가 않습니다. 어렸을 때부터 그렇게 교육 받지 않기도 했고요. 저희는 어쩌면 '약점'을 보완하는 훈련을 많이 받아온 것도 사실입니다. 


학교 다닐 때 국어 90점, 영어 90점, 수학 70점이었으면 당연히 수학을 집중적으로 공부를 하잖아요. 잘하는 과목들을 더 잘하기 위해 더 노력하기보단. 그리고, 똑같은 평균 80점이라도, 국영수가 80점인 것을 한 과목 100점이고 나머지 두 과목이 70점인 것보다 더 선호하지 않았던가요.


그런데, 스타트업 월드에선, 그 사업/산업에서 핵심이 되는 '요인'을 남들보다 훨씬 잘하는 것이 중요합니다. 기획, 개발, 영업, 서비스 모두 90점을 받는 것보단, 이 중에서 가장 중요한 요소를 100점을 받고 나머지는 오히려 다른 방식으로 보완하는 것이 더 효과적일 것입니다. 왜냐하면, 괜찮은 시장/산업을 골랐다면 나중에 경쟁자가 분명히 나올 것이고, 어느 정도 무난하게 하는 팀들은 분명히 있을테니깐요.


그러니깐, 1) 우리가 하는 사업에서 가장 중요한 것이 무엇일까를 고민해보고, 2) 우리는 왜 그것을 가장 잘하는지, 잘하는 것을 더욱 더 잘하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 고민하고 실천하는 것이 중요합니다. 그냥 막연하게, 니즈가 존재하는 사업을 하고, 그 다음에는 '열심'히 하는 것으로는 부족합니다. 영업력/자금이 가장 중요한 사업을 하면서 그 부분은 약하면서 개발력이 뛰어난 팀을 갖고 있는 것도 언발란스이고, 그 반대의 경우도 마찬가지일 것이고요.


해외의 유명한 VC가 이런 얘기를 했다고 합니다. "나는 해당 스타트업이 unfair한 competitive advantage가 있다고 판단되지 않으면 투자를 하지 않는다"라고. 다르게 얘기하면, 남들은 하기가 매우 힘든 '되는 이유'를 명확하게 갖고 있는지를 본다는 것이겠죠. (오죽하면 unfair라는 단어를 썼을까요)


"저희는 밤새면서 열심히 일합니다. 그것이 저희의 경쟁력이죠"라고 하는 팀들이 종종 보이는데, 한번 돌아볼 수 있는 계기가 되었으면 합니다.







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Posted by jimmyrim



#1.

인터넷, 모바일, 게임 등 IT분야의 큰 기업 의장/회장님들이 언론과 인터뷰를 하시면서 '앞이 안 보인다. 지금 위기라고 생각한다'라고 말씀하시는 것이 거짓말이 아니라고 생각합니다. (물론, 위기이자 기회다라고 생각하시겠죠) 전세계적으로 경쟁이 치열하게 일어나고 있는 것을 가장 가까이에서 보고 계실 것이고, 또 '돈'이 얼만큼 많이 돌고 있는지, 또 그런 '돈'으로 인해 '변화'가 얼만큼 빨리 일어나는지를 알고 계시기에 그렇게 생각하는 것일 것입니다. 정말 '격변기'는 맞는 것 같습니다.


#2.

정말로 '돈'이 많은 것 같습니다. 해외 출장을 다니면서 투자자들을 만나보면 어디 좋은 기회 없는지 눈을 커더랗게 뜨고 있습니다. 뭔가 '된다' 싶으면 바로 달려들 태세입니다. 소위 말하는 product/market fit이 검증되었으면 돈의 힘으로 그 스타트업을 키울 준비가 되어 있는 것 같습니다. 


#3.

우리는 글로벌이라고 생각하면, 우리가 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같습니다. 외국의 유수 기업들이 한국에서 점차 영향력이 커지는 것에 대해서는 생각을 덜하는 것 같습니다. 글로벌이 우리에게 기회일 수 있지만, 자본력과 인재를 더 많이 보유한 실리콘밸리/중국에 있는 기업들에겐 더 큰 기회일 수도 있습니다. 뭐 복잡하게 생각할 것 없이 이렇게 한번 생각해봤습니다. '10년전에 내가 쓰던 해외 서비스들과 지금 내가 쓰는 해외 서비스들을 보자. 내 삶 안에 얼만큼 들어왔나?' 확실히 훨씬 많아졌어요. '한국 시장은 다르다, 한국은 독야청청하리' 할 때가 아닙니다. 지금 하고 있는 회사의 유사한 해외 기술/서비스가 들어왔을 때에도 경쟁력이 있는 그 무엇인가를 준비하고 있어야 합니다.


#5.

우버(Uber)가 $18B (18조원) 밸류로 조단위의 신규 투자를 받았다는 뉴스로 스타트업 월드가 떠들석합니다. 대체로 이런 얘기들입니다. '와, 실리콘밸리 대단하다. 한국이라면 그러지 못했을텐데. 부럽다.', '버블 아니야?', '공유경제가 드디어 주류가 되는구나' 등. 하지만, 이런 뉴스를 보면서 막연하게 부러워하고 동경하고 할 때가 아닙니다. 중요한 것은 조단위로 투자를 받은 것이고, 그 자금을 활용해서 전세계적으로 훨씬 더 공격적으로 사업을 할 것이라는 것이죠. 그 경쟁상대는 국내에 있는 유사분야 스타트업이기도 합니다. 막연하게 부러워할 때가 아니라, 나만의 경쟁력을 더 갖추어야 할 때입니다.


#6.

안드리슨 호로위츠(Andreessen Horowitz)라는 미국의 top VC가 최근에 $1.5B (1.5조원) 펀드를 조성했죠. (여기에 출자한 LP한테 들어보니, 여기에 출자를 하고 싶어서 LP들이 경쟁을 했다고 하네요. 즉, 돈은 얼마던지 더 끌어올 수 있다는 것이죠) 펀드를 결성하면서 블로그 글을 적었는데, 왜 기회라고 생각하는지에 대한 큰 요소가, 전세계에 스마트폰 유저가 현재 15억명, 곧 50 억명까지 늘어날 것이라는 것입니다. 즉, 너무 당연하게 글로벌이 자기 영역이라고 생각하는 것이죠. 안드리슨 호로위츠를 경영하고 있는 마크 안드리슨 (Marc Andreessen)은 버블 아니냐라고 사람들이 물을 때도 항상 똑같이 대답합니다. '장난하냐? 90년대 후반에 전세계에서 인터넷 쓰는 사람들이 5천만명,1억명이었는데, 지금은 15억명, 곧 50 억명이야'. 이런 대답에는 글로벌을 다 먹겠다는 강한 의지가 담겨있는 것이겠죠.


#7.

사업적인 얘기만 했는데, 사실 '인재전쟁'도 점점 글로벌 경쟁이 될 것입니다. 한국 기업들끼리 치고 받는 것이 아니라 여기에 자본력을 갖고 있는 글로벌 기업들이 오는 것이죠. 그러면 인재들 (특히, 좋은 엔지니어들)의 경우엔 옵션이 더 늘어나는 것이고, 좋은 조건이라면 why not이라고 할 가능성이 높죠. 여기서 애국심을 논하는 것은 어불성설입니다. 이미, 좋은 엔지니어들이 실리콘밸리의 IT기업들에 좋은 조건으로 오퍼를 받는 경우들을 자주 봅니다. 


#8.

우리는 무엇을 해야 할까요? 뭐 당장 달라지는 것은 없습니다. 그런데 글로벌이라는 키워드에 대해 막연하게 동경하고 멋지다고 생각하기보단 어떻게 내가 하고 있는 사업에는 어떤 영향을 끼칠까를 생각해보는 것은 필요한 것 같습니다. 언제든지 글로벌 경쟁자가 한국에 들어올 수도 있다는 것도 염두해둬야 할 것이고요. 그리고 거꾸로 이 '돈 많은' 글로벌 상황을 어떻게 활용할 수 있을지도 생각해봐야겠죠 (명확한 엣지가 있다면, 글로벌에서 투자를 받아서 해외 진출을 가속화시키는 것도 방법이겠죠)


글로벌이라고 얘기하면 항상 해외 법인을 세우고, 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같아서 이렇게 저렇게 두서 없이 적어봤습니다. 






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Posted by jimmyrim



스타트업을 경영하는 대표이사에게 현재 가장 큰 고민이 무엇이냐고 물으면 아마도 10명 중에 9명은 '사람'에 대한 고민이 많다고 할 것입니다. (어쩌면 10명일 수도 있어요) 그만큼 회사 경영은 '사람이 전부'인데, 사람에 대한 고민은 크게 보면 3가지로 나눌 수 있을 것 같습니다. 1) 좋은 인재를 뽑아야 하는데 어떻게 잘 뽑을 수 있을까, 2) 현재 조직 내 인재들을 어떻게 하면 동기부여 시켜서 개개인의 최대 퍼포먼스를 낼 수 있도록 할 수 있을까, 3) 회사 내 조직 이슈를 어떻게 해야 하나가 될 것입니다.


오늘은 이 중에서 3번째 이슈에 대해서 좀 적어볼까 합니다. 그 중에서도 특히 '초기멤버'들과 관련된 이슈를 적고자 합니다. 사실, 제가 만나본 대부분의 성장하는 스타트업에선 이 이슈가 불거지기에 보편적인 성장통이라고 할 수 있을 것 같은데, 아무도 이 문제를 공론화하지 않는 것 같더라고요. 조심스러운 부분인 것은 충분히 이해하지만, 꼭 다뤄져야 할 문제라고 봅니다.


겉으로 보여지는 현상은 이렇습니다. 

-스타트업이 조금씩 성과를 내면서 더 많은 경험과 역량을 가진 사람이 합류를 합니다

-스타트업 초초기부터 함께 했던 멤버보다 새로온 멤버가 역랑이 더 뛰어납니다. 자연스럽게 새로온 사람 성과를 더 내게 되고, 초기 멤버는 입지가 약해집니다

-새로 합류한 사람에게 중요한 일들이 조금씩 조금씩 갑니다

-스타트업 초기 멤버는 '내가 창업 공신인데 어떻게 이럴 수 있지?'라고 생각을 하면서 조직에 불만을 갖게 되고, 갈등이 생기기도 하고, 경우에 따라서는 퇴직하기도 합니다


사실 꽤 자주 있는 일입니다. 많은 스타트업 대표들이 힘들어하는 이슈기도 하고요. 아쉽지만 '완벽한 해결책'은 없습니다. 하지만 최소한 이런 이슈가 대부분의 성장하는 스타트업에서 일어난다는 것을 아는 것만으로도 많은 위로가 될 것이라고 생각합니다. 


잘 생각해보면, 이런 조직 이슈는 생길 수 밖에 없습니다. 회사가 성장함에 따라 필요한 역량/경험이 조금씩 달라지게 되는데, 회사의 성장속도를 개인이 따라가지 못한다면 이 이슈가 불거지게 되는 것입니다. 보통 회사가 성장을 하면 아래 3개 중에 하나로 조직 시나리오가 나옵니다.


(1) 회사가 커지면서 필요한 역량을 초기 멤버가 재빠르게 습득하면서 실력으로도 최고가 되는 경우. 이 경우가 가장 아름다운 경우이겠죠. 


(2) 회사의 성장속도를 초기멤버가 따르지 못해서 조금씩 조금씩 새로온 사람에게 중요한 일들이 가는 경우. 겉으로 보여지는 현상으로는 새로운 멤버가 초기멤버의 상사가 되는 것이죠. (애초부터 그냥 윗사람으로 오는 경우도 종종 있습니다) 초기멤버가 자신의 역할에 만족을 하고 새로운 역할에서 열심히 하는 경우가 두 번째 시나리오입니다. 


(3) 마지막 경우는 (2)의 상황인데, 초기 멤버가 그 상황을 받아들이지 못하고 계속 자신이 윗사람이 되어야 한다고 주장을 하거나, 새로 온 윗사람을 따르지 않을 때 생기는 이슈입니다. '내가 창업 공신인데 어떻게 나한테 이럴 수가 있지?'라는 생각이 있는 것이죠. 조직에서 자신의 역할이 줄어드는 것을 참을 수가 없는 것일 것이고요. 그러다 보면 갈등이 생기고 경우에 따라선 나가기도 합니다.


다시 한번 말씀드리지만, 이런 성장통은 어쩔 수 없이 생길 수 밖에 없다는 것이 이 글의 주제입니다. 묘안이 꼭 없을 수도 있습니다. 사람이기에 (3)처럼 생각할 수 있습니다. 


어떻게 보면 스타트업을 처음 시작할 때에는 그 분야 최고의 사람들을 다 모을 수가 없습니다. 성과가 하나도 없는 상황에서 그런 최고의 인재를 데려오기 힘든 것이 현실적인 이유이고, 그런 사람들이 초초기에는 할 수 있는 일이 제한적일 때도 있고요. 그러니깐 성장을 하면서 그런 사람들이 하나씩 합류하게 되는 것이고요. 그냥 자연스러운 성장과정이라는 말씀을 드리고 싶었습니다.


글을 적으면서 문득 이런 생각이 들었습니다. 월드컵 축구랑도 좀 비슷한 것이 아닐까? 월드컵 본선에 나갈 수 있는지 여부를 가르는 아시아 예선에선 국내파 위주로 열심히 뛰었는데, 정작 본선에서는 해외파 중심으로, 그리고 갑자기 나온 신예들도 합류하고. 예선을 뛴 선수들 입장에서는, '본선 진출을 누가 시켰는데 너무하네'라고 생각할 수도 있겠지만, 결국에는 본선에서 가장 좋은 성적을 거둘 수 있도록 팀을 짜는 것이 너무 당연한 것 아닐까요?




ps. 이런 성장통이 없는 경우들도 가끔 있습니다. 스타트업을 세울 때부터 거의 최고의 팀을 꾸린 경우가 그런데, 대기업에서 예를 들어 한 분야를 하던 팀이 통째로 나와서 하는 경우가 그렇습니다. 가장 쉬운 예는, 큰 게임회사의 한 스튜디오에서 핵심 인재들이 그대로 나와서 스타트업을 하는 경우겠죠. 


ps2. '초기멤버'를 '공동창업자'로 바꿔도 글 내용은 유효합니다



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Posted by jimmyrim